tag:blogger.com,1999:blog-70199865598761083982024-02-20T12:44:36.804-08:00MarinaMarinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.comBlogger33125tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-7711248271915209872011-06-06T05:55:00.001-07:002011-06-06T05:55:17.276-07:00Bahasa InggrisTugas Bahasa Inggris SoftSkill<br />
Nama : M A R I N A<br />
Kelas : 1EA12<br />
NPM : 14210217<br />
<br />
1. I’d rather go to the movie than watch TV<br />
2. My father prefer milk to tea<br />
3. My young sister eating meetball to drinking juice<br />
4. My brother likes milk better than tea<br />
5. My mother likes eating candy better than sugar<br />
6. I would rather playing volleyball than studying history <br />
<br />
<br />
<br />
Get to know what is cancer<br />
All over the world, cancer is known to be as one of the most deadly disease ever to have affected the human race. Most of the medical researchers all over the world, consider cancer to be a “metabolic disease”. Metabolic diseases are those diseases, which are known to affect the metabolism rate of the human body. As already said, we know that cancer has been concluded as to be a “metabolic disease” and that conclusion has been drawn from the fact that, cancer as a disease affects the human cells in the body.<br />
Cells are microscopic living units in the body, which together form all living organs in the body. At any given time or state, the human body is made up of a billion cells, which together constitute the human organs. Cancer as a disease is considered to be a very deadly disease, just because of the fact that the disease affects the human cells. In cancer, abnormal and unusual cells crop up in the human body and they grow and spread in the human body at an alarming and fast rate.<br />
The abnormal cells grow and star spreading at a very fast rate. Usually, the normal cells divide and grow up to a certain level and then they die after a little time, unlike the unusual cells which do not follow the normal rate of growth and division. The cancer cells keep on dividing and continue growing on unlike the usual cells. The cancer cells unlike the usual cells do not die and start getting clumped together, which in turn forms a tumor.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-26165632827160987172011-04-21T20:29:00.001-07:002011-04-21T20:29:28.088-07:00Tugas Bahasa InggrisMANAGER IN HER COMPANY<br />
<br />
The definition of manager is the person or someone who should be able to make the people in the organization who have different characteristics, cultural background, but they have their respective characteristics are consistent with the objectives (goals) and technologies.<br />
And the duty of a manager is how to integrate a variety of variables (characteristics, culture, education, etc.) into same purpose organization by adjustment mechanism.<br />
The necessary mechanisms to unify the variables above are shown on below :<br />
• Direction that include decision making, policy, supervision,etc.<br />
• Plan of organization and employment.<br />
• Selection, training, appraisal, and development.<br />
• Communications systems and control.<br />
• Reward System.<br />
<br />
Task Manager is as follows:<br />
<br />
make a plan, develop and implement strategies for improvement organization (including specific relevant areas with structure organization,etc.)<br />
<br />
Establish and maintain appropriate systems for measuring important aspects of organization performance.<br />
Monitoring, measure and make a report about plans of organization development and achievements on forms / formats and the agreed time frame<br />
Conducting direct subordinates working arrangements (which do direct report to them)<br />
Managing and controlling output of budgets per department based on budgets approved<br />
be a liaison with functional managers / other department managers to understand all important aspects of improvement organization, and make sure they have appropriate and sufficient information about the objectives / goals and achievements of the development organization <br />
keep awareness and knowledge of up to date theory about improvement organization,the methods and provide a reasonable interpretation to directors, managers and staff on the organization.<br />
make sure every activity have a story and integrated with the requirements of the organization for the quality management, health and safety, legal requirements, policies and general duty of environment care.<br />
<br />
<br />
<br />
Managers Skills<br />
This picture shows the skills required managers at every level.<br />
Robert L. Katz in the 1970 suggested that every manager needs at least three basic skills.<br />
1. Conceptional skills<br />
Top manager must have the skills to create concepts and ideas for the progress of the organization. And then the ideas and concepts should be translated into a plan of activities to fulfill the idea or concept. The process of translation of ideas into a concrete work plan or we usually called “planning process” or “planning”. Therefore, conceptual skills as well as a skill to make the plan work.<br />
2. Humanity skills<br />
managers should have communication skills or skills related to other people, also called humanity skills. Persuasive communication should always be created by managers to subordinates that they lead. With a persuasive communication, friendly, and fatherly will make employees feel valued and then they will be open to the boss. Communication skills required at the level of top management, middle, or bottom.<br />
3. Technical skills<br />
These skills are generally a provision for managers at lower levels. This technical skill is the ability to perform a specific job, for example using a computer program, fix the engine, making chairs, accounting,etc.<br />
<br />
Rick W. Griffin added two basic skills that need to be owned by managers:<br />
<br />
1. Skills for management Time <br />
It is a skill that refers to the ability of a manager to use the time they have wisely. Griffin makes a case Lew Frankfort of Coach. In 2004, as manager, Frankfort paid $ 2,000,000 per year. If he worked for 50 hours per week with 2 weeks vacation time, then every hour Frankfort get salary is $ 800 per hour and $ 13 per minute. So we can see that every minute is wasted would be very detrimental to the company. Most managers, get a smaller salary than Frankfort. However, time that they have is a valuable asset, and if they wasted it means disadvantage for the company and reduce the productivity of company.<br />
<br />
2. Decision-making skills<br />
Is the ability to define problems and determine the best way to solve them. Decision-making ability is the most important for a manager, especially for top manager. Griffin proposed three steps in making a decision. First, a manager must define the problem and looking for alternatives, which can be taken to resolve it. Second, managers must evaluate every alternatives and choose an alternative that is considered the best alternative. And lastly, managers must implement alternative that has been his choice as well as monitoring and evaluate them to stay on the right rule.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-62246704789849106302011-04-14T01:25:00.001-07:002011-04-14T01:25:41.388-07:00ManagemenTUGAS<br />
DASAR PEMASARAN<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
<br />
Merokok jadi pelarian dari tugas berat atau tak menyenangkan, nyaris seperti anak kecil yang suka melamun karena kebanyakan dijejali tugas-tugas PR. Merokok juga merupakan hadiah pada diri sendiri,<br />
<br />
knowledgeworkersakan lebih menyenangkan kalau sering dilakukan. Merokok di awal hari mengantisipasi anugerah yang bakal datang, sementara merokok di malam hari menutup hari yang panjang. Rokok adalah jejak waktu modern yang menandai berjalannya waktu, baik di rumah maupun di kantor. Bisa juga untuk meredam ketidaksabaran, merokok membuat waktu berlari lebih cepat dan itulah mengapa orang merokok saat menunggu di stasiun, saat seorang suami menunggu istrinya melahirkan atau seseorang membunuh waktu di balik kerangkeng di penjara. Merokok memberi kenikmatan oral sensual. Rokok juga bisa berfungsi sosial sebagai teman, juga menjadi sarana percakapan dengan diri sendiri. Rokok menegaskan kepribadian sambil menunjukkan hubungan dekat dengan sesama perokok. Kotak rokok, misalnya, menunjukkan jarak dan individualitas. Banyak perokok suka mengamati gulungan asap rokoknya yang kadang membentuk pola-pola di udara, membawa serta rasa cemas dan kekecewaan mereka….<br />
<br />
Itulah kutipan contoh hasil penelitian motivasi konsumen di balik perilaku merokok. Motivasi di balik perilaku manusia awalnya lebih dipahami sebagai insting dan dorongan dari dalam, yang pada dasarnya merupakan proses fisiologis yang ada sejak bayi. Keinginan ini lebih merupakan “drive” yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan yang dipicu rasa lapar, haus, perlindungan dan dorongan seksual. Motivasi ini pada dasarnya bersifat negatif dan diperlukan agar bisa bertahan dari bahaya atau keadaan yang tak menguntungkan.<br />
<br />
Ahli jiwa terkenal Austria, Sigmund Freud, merintis teori psikoanalisa yang membedakan antara Id, Ego dan SuperEgo. Id adalah insting dasar yang merupakan sumber energi psikis. Id merupakan “sisi hewani” yang memburu kesenangan atau kepuasan hedonis, serta kepentingan diri sendiri dan lebih mementingkan perspektif jangka pendek. Menurut Freud, libido seks merupakan dorongan keinginan yang bersumber dari Id. Menurut teori Psikoanalisis, Id merupakan dorongan ‘tidak sadar’ (unconscious drive), SuperEgo merupakan kemauan ‘sadar’ (conscious drive) yang berfungsi mengontrol Id dan mementingkan kepentingan kolektif jangka panjang. SuperEgo terbentuk dari norma-norma moral dan nilai-nilai lainnya yang bersemayam di hati nurani. Ego berada di antara keinginan hedonis Id dan tuntutan moral SuperEgo (Gambar bawah).<br />
<br />
Di antara ranah ‘sadar’ dan ‘tidak sadar’, dalam pikiran kita terdapat ranah ‘bawah sadar’ (sub-conscious). Bagian ‘sadar’ meliputi pemikiran, pertimbangan dan memori spontan seperti mengenali dan mengingat kembali. Dalam bagian ‘bawah sadar’ terdapat pikiran, gagasan dan konsep yang tidak disadari tetapi bisa dipetakan lewat upaya-upaya tertentu. Depth interview, hypnosis, asosiasi bebas, teknik-teknik non-verbal dan teknik proyeksi lazim digunakan untuk mengentaskan pikiran ‘bawah sadar’ menjadi pikiran ‘sadar’.<br />
<br />
<br />
Penelitian konsumen kualitatif kerap diarahkan ke elemen ‘bawah sadar’ dalam pesepsi, pilihan dan keputusan konsumen: bagian ‘tidak sadar’ terdiri dari pikiran dan gagasan yang dapat diubah menjadi ‘sadar’. Namun, elemen-elemen ‘tidak sadar’ ini mampu mempengaruhi elemen-elemen ‘bawah sadar’ dan ‘sadar’ dalam benak konsumen. Pengalaman traumatis pada masa lalu mungkin tetap bercokol dalam bagian ‘tidak sadar’ dan mempengaruhi proses pada bagian ‘sadar’ dan ‘bawah sadar’.<br />
<br />
Salah satu pengikut setia teori motivasi Freudian adalah Ernest Dichter, yang menghabiskan dua-puluh tahun hidupnya guna menafsirkan situasi pembelian dan pemilihan produk dari aspek motivasi bawah sadar. Dichter mengembangkan metode yang kini dikenal sebagai riset motivasi, biasanya mencakup wawancara-wawancara mendalam sejumlah calon pembeli guna mengungkap motif tersembunyi yang menuntun mereka dalam membeli dan mengkonsumsi sebuah produk. Berbagai teknik kreatif dan projektif diterapkan untuk menembus mekanisme bertahan individu, misalnya focus group, asosiasi kata, uji penyelesaian kalimat, story telling, Chinese portraits (menanyakan seandainya anda sekuntum bunga, seekor binatang, dll.), interpretasi gambar, permainan peran, dan kolase.<br />
<br />
Riset motivasi berhasil mengungkapkan beberapa temuan menarik yang tak terduga tentang apa yang terjadi dalam benak konsumen ketika dia melakukan pembelian. Namun, metode Dichter kerap dikritik karena dipandang tak cukup saintifik dan banyak dari temuannya dinilai anekdotal belaka. Gambar mencantumkan contoh-contoh motivasi konsumen dalam membeli beberapa jenis produk menurut Dichter.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-11795195298966752122011-04-14T01:17:00.001-07:002011-04-14T01:17:55.637-07:00Organisasi Matriks ( Manajemen )TUGAS<br />
DASAR management<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
Organisasi merupakan salahsatu sarana untuk mencapai tujuan perusahaan melalui pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen yang dilakukan seorang pimpinan dengan organisasi yang tercipta di perusahaan yang bersangkutan. Jadi keberhasilan perusahaan tergantung pada struktur organisasi yang dianut. Salahsatu dari struktur organisasi tersebut adalah organisasi matrik.<br />
Organisasi matrik disebut juga organisasi manajemen proyek yaitu organisasi dimana penggunaan struktur.organisasi dimana para spesialis yang mempunyai keterampilan masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Organisasi matrik digunakan berdasrkan struktur organisasi staf dan lini khususnya di bagian penelitan dan pengembangan.<br />
Struktur organisasi matrik menyangkut pembentukan tim-tim, spesialis untuk mencapai tujuan khusus. Manajer proyek mempunyai wewenang lini memimpin para anggota tim selama jangka waktu proyek, jika telah selesai maka tim dibubarkan dan masing-masing anggota kembali ke departemennya masing-masing sampai adanya proyek baru dimana mereka ditarik kembali untuk bekerja sama.<br />
Organisasi matrik akan menghasilkan wewenang ganda dimana wewenang horizontal diterima manajer proyek sedangkan wewenang fungsionalnya yaitu sesuai dengan keahliannya dan tetap akan melekat sampai proyek selesai, karena memang terlihat dalam struktur formalnya. Akibatnta anggota organisasi matrik mempunyai dua wewenang, yang berarti dalam melaksanakan kegiatannya para anggota harus melaporkannya kepada dua atasan. Untuk mengatasi masalah yang timbul, biasanya manajer proyek diberi jaminan untuk melaksanakan wewenangnya dalam memberikan perintah dimana manajer proyek tersebut akan langsung melapor pada manajer puncak. Organisasi matrik juga mempunyai kebaikan dan keburukan antara lain:<br />
Kebaikan:<br />
- Memberikan metode untuk memusatkan perhatian pada masalah-masalah utama<br />
- Memaksimalkan efisiensi penggunaan manajer fungsional<br />
- Mengembangkan keterampilan dan kreativitas karyawan serta fleksibilitas kepada organisasi<br />
- Melibatkan motivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen terhadap masalah strategi perusahaan yang akhirnya membebaskan manajemen puncak ntuk perencanaan<br />
- Menstimulasi kerja sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan dengan orientasi proyek<br />
Keburukan:<br />
- Beberapa masalah dapat muncul karena melanggar prinsip kesatuan perintah<br />
- Manajer proyek dapat menjumpai kesulitan dalam mengembangkan timnya<br />
- Konflik dapat muncul antara manajer proyek dengan manajer bagian lain<br />
- Adanya pertanggungjawaban ganda dan kebijaksanaan yang kontradiktif<br />
- Memerlukan koordinasi vertikal dan horizontal<br />
- Memerlukan lebih banyak keterampilan antar pribadi<br />
- Menimbulkan resiko timbulnya perasaan anarki<br />
- Sangat mahal untuk diimplementasikan<br />
- Mendorong pertentangan kekuasaan dan lebh mengarah perdebatan daripada kegiatanMarinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-51666104242523890132011-04-14T01:15:00.001-07:002011-04-14T01:15:59.529-07:00Teori Managemen ( Manajemen )TUGAS<br />
DASAR management<br />
Teori Manajemen<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
<br />
Perkembangan teori manajemen sampai saat ini telah berkembang dengan pesat. Tapi sampai detik ini pula belum ada suatu teori yang bersifat umum ataupun berupa kumpulan – kumpulan hukum bagi manajemen yang dapat diterapkan dalam berbagai situasi dan kondisi. Para manajemen banyak mengalami dan menjumpai pandangan – pandangan tentang manajemen, yang berbeda adalah dalam penerapannya. Dimana setiap pandangan hanya dapat diterapkan dalam berbagai masalah dan berbeda pula, sedangkan untuk masalah – masalah yang sama belum tentu dapat diterapkan.<br />
<br />
Ada tiga pemikiran Manajemen :<br />
1. Teori Manajemen Klasik<br />
a. Robert Owen ( 1771 – 1858 )<br />
Di mulai pada awal tahun 1800an sebagai Menejer Pabrik Pemintalan Kapas di New Lanark, Skotlandia. Robert Owen mencurahkan perhatiannya pada penggunaan faktor produksi mesin dan faktor produksi tenaga kerja. Dari hasil pengamatannya disimpulkan bahwa, bilamana terhadap mesin diadakan suatu perawatan yang baik akan memberikan keuntungan kepada perusahaan, demikian pula halnya pada tenaga kerja, apabila tenaga kerja di rawat dan dipelihara ( dalam arti adanya perhatian baik, kompensasi, kesehatan, tunjangan, dan lain sebagainya ) oleh pimpinan perusahaan akan memberikan keuntungan kepada perusahaan. <br />
Dikatakan juga bahwa kuantitas dan kualitas hasil pekerjaan dipengaruhi oleh situasi ekstern dan intern dari pekerjaan.<br />
Robert Owen dikenal sebagai Bapak Manajemen Personalia, juga sebagai pendiri gerakan koperasi konsumsi.<br />
<br />
b. Charles Babbage ( 1792 – 1871 )<br />
Charles Babbage adalah seorang Profesor Matematika dari Inggris yang menaruh perhatian dan minat pada bidang manajemen. Perhatiannya pada operasi – operasi pabrik yang dapat dilakukan secara efisien. Dia menganjurkan agar para menejer bertukar pengalaman dan dalam penerapan prinsip – prinsip manajemen. Perhatiannya dalam hal pembagian kerja ( devision of labour ), yang memiliki beberapa keunggulan, yaitu :<br />
1. Waktu yang diperlukan untuk belajar dari pengalaman – pengalaman yang baru. <br />
2. Spesialisasi dalam pekerjaan<br />
3. Kecakapan dan keahlian seseorang bertambah karena seorang pekerja bekerja terus menerus dalam tugasnya.<br />
4. Adanya perhatian dalam pekerjaannya sehingga dapat meresapi alat – alatnya karena perhatiannya pada itu – itu saja.<br />
Kontrisbusi lainnya adalah menciptakan mesin hitung ( calculator ) mekanis yang pertama, mengembangkan program – program permainan untuk komputer, mengembangkan kerja sama yang saling menguntungkan antara para pekerja dengan pemilik perusahaan, juga membuat skema perencanaan pembagian keuntungan.<br />
<br />
2. Teori Manajemen Ilmiah<br />
a. Frederick Winslow Taylor<br />
Taylor adalah manajer dan penasihat perusahaan dan merupakan salah seorang tokoh besar manajemen. Taylor dikenal sebagai Bapak Manajemen Ilmiah ( Scientifick Management ).<br />
Hasil penelitiannya yaitu bahwa perusahaan akan mendapat hasil yang memuaskan apabila pekerjaan yang akan dilaksanakan harus direncanakan juga harus memperhatikan unsure teknologinya ( mesin) maupun pelaksanaannya dalam hal ini adalah manusianya.<br />
Empat prinsip Scientific Management :<br />
1. Menghilangkan sistem coba – coba dan menerapkan metode – metode ilmu pengetahuan disetiap unsure – unsure kegiatan.<br />
2. Memilih pekerjaan terbaik untuk setiap tugas tertentu <br />
3. Setiap petugas harus menerapkan hasil – hasil ilmu pengetahuan didalam menjalankan tugasnya.<br />
4. Harus dijalin kerja sama yang baik antara pimpinan dengan pekerja.<br />
<br />
b. Frank Bunker Gilbert dan Lilian Gilbert (1868–1924 dan 1878-1917)<br />
Suami istri yang berkecimpung di dalam mengembangkan manajemen ilmiah. Frank adalah Pelopor Study Gerak dan Waktu yang memperoleh efisiensi tinggi.<br />
Lilian Gilbert tertarik pada Aspek – Aspek dalam Kerja seperti penerimaan tenaga kerja baru, penempatan dan latihan bagi tenaga kerja baru. Dan buku mereka menyatakan bahwa tujuan akhir dari manajemen ilmiah yaitu membantu para karyawan untuk meraih potensinya sebagai mahluk hidup.<br />
<br />
c. Henry Laurance Gantt ( 1861 – 1919 )<br />
Henry merupakan asisten Taylor, dia sebagai konsultan dimana titik perhatiannya pada unsur manusia dalam menaikan produktivitas kerjanya. Gagasan yang dicetuskan :<br />
1. Kerja sama yang saling menguntungkan antara manajer dan tenaga kerja untuk mencapai tujuan bersama.<br />
2. Mengadakan seleksi ilmiah terhadap tenaga kerja<br />
3. Pembayaran upah pegawai dengan menggunakan sistem bonus<br />
4. Penggunaan instruksi kerja yang terperinci.<br />
<br />
d. Harrington Emerson ( 1853 – 1931 )<br />
Prinsip pokonya adalah tentang tujuan, dimana dari hasil penelitiannya menunjukan kebenaran prinsip yaitu bahwa uang akan berhasil bila mengetahui tujuan penggunaannya. Management by Objective ( MOB ) bukti dari pendapat Emerson.<br />
Dikemukakan prinsip efisiensi untuk mengatasi pemborosan dan ketidak efisienan, yaitu :<br />
1. Clearly defined ideals<br />
2. Common sense<br />
3. Competent casual<br />
4. Discipline<br />
5. The fail deal<br />
6. Reliable<br />
7. Give an order, planning, and scedulling<br />
8. Scedul, standard working and time, , operation<br />
9. Standar condition, written standart practice instruction, effisiensi reward.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-22169428505863623542011-04-14T01:14:00.001-07:002011-04-14T01:14:36.276-07:00Softskill ( B.Inggris )Nama : M A R I N A<br />
Kelas : 1EA12<br />
NPM : 14210217<br />
<br />
<br />
<br />
TUGAS<br />
BAHASA INGGRIS<br />
SOFTSKILL<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
UNIVERSITAS GUNADARMA<br />
<br />
<br />
<br />
Latihan 1<br />
1. A : Do you know my brother ??? <br />
B : No, I don’t ( I don’t know your brother )<br />
2. A : Does Jane eat lunch at cafeteria every day ???<br />
B : Yes, she does ( Jane eats lunch at the cafeteria every day )<br />
<br />
3. A : Does that pen belong to you ???<br />
B : No, it doesn’t ( that pen doesn’t belong to me )<br />
<br />
4. A : Do the students ( they ) in this class speak English well ???<br />
B : Yes, they do ( the student in this class speak English well )<br />
<br />
5. A : Did you sleep well last night ???<br />
B : Yes, I did ( I sleep well last night )<br />
<br />
6. A : Did Ana and Jim ( they ) come to class yesterday ???<br />
B : No, they didn’t ( Ana and Jim didn’t come to class yesterday )<br />
<br />
7. A : Are you studying your grammar book ???<br />
B : Yes, I am ( I’m studying my grammar book ) <br />
<br />
8. A : Are the children ( they ) watching TV ???<br />
B : No, they aren’t ( the children aren’t watching TV )<br />
<br />
9. A : Is Tim Wilson ( he ) in your astronomy class ???<br />
B : Yes, he is ( Tim Wilson is in my astronomy class )<br />
<br />
10. A : Was is foggy yesterday ???<br />
B : No, It wasn’t ( It wasn’t foggy yesterday )<br />
<br />
11. A : Will be at home to night ???<br />
B : No, I won’t ( I won’t be at home )<br />
<br />
12. A : Is, Jason going to be at work yesterday ???<br />
B : No, he isn’t ( Jason isn’t going to be at work tomorrow )<br />
<br />
Latihan 5<br />
<br />
1. A : When time time did you get up this morning ???<br />
B : At 07.30 ( I got at 07.30 this morning )<br />
<br />
2. A : Where did your eat lunch today ???<br />
B : At the cafeteria ( I ate lunch at the cafeteria today )<br />
<br />
3. A : What time did you lunch ???<br />
B : At 12.15 ( I ate lunch at 12.15 )<br />
<br />
4. A : Why dou you eat lunch at cafeteria ???<br />
B : Because the food is good ( I eat lunch at the cafeteria because is good )<br />
<br />
5. A : Where do your aunt and uncle live ???<br />
B : In Chicago ( My aunt and uncle live in Chicago )<br />
<br />
6. A : When are you going to visit your aunt and uncle ???<br />
B : Next week ( I’m going to visit my aunt and uncle next week)Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-571427303515510872011-04-14T01:13:00.001-07:002011-04-14T01:13:38.250-07:00Perencanaan ( Managemen )TUGAS<br />
DASAR management<br />
PERENCANAAN<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi, sebab perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam mengambil suatu keputusan dan tindakan. Perencanaan diperlukan dalam setiap jenis kegiatan baik itu kegiatan organisasi, perusahaan maupun kegiatan masyarakat, fdan perecanaan ada dalam setiap fungsi – fungsi manajemen, karena fungsi tersebut hanya dapat melasanakan keputusan – keputusan yang telah ditetapkan dalam perencanaan.<br />
<br />
PERENCANAAN yaitu fungsi seorang manajer yang berhubungan dengan pemilihan dari sekumpulan kegiatan – kegiatan dan pemutusan tujuan – tujuan, kebijaksanaan – kebijaksanaan, serta program – program yang dilakukan.<br />
Kebutuhan akan perencanaan semakin hari semakin meningkat, dimana peningkatan tersebut punya akibat potensial terbesar terhadap sukses atau gagalnya manajemen.<br />
Unsur – unsur Perencanaan :<br />
a. Tindakan apa yang harus dikerjakan<br />
b. Apa sebabnya tindakan tersebut dilakukan<br />
c. Dimana tindakan tersebut dilakukan<br />
d. Kapan tindakan tersebut dilakukanan <br />
e. Siapa yang akan melakukan tindakan tersebut<br />
f. Bagaimana cara melakukan tindakan tersebut.<br />
<br />
• Tujuan = menerangkan tujuan yang hendak dicapai dari kegiatan yang dilakukan. <br />
• Politik = merupakan peraturan yang digariskan dilalui oleh karyawan<br />
• Prosedur = urutan – urutan pelaksanaan yang akan dilalui<br />
• Budget = dikaitkan dengan output yang akan dikeluarkan dalam bentuk angka<br />
• Program = serangkaian kegiatan yang akan dilakukan.<br />
<br />
Proses Pembuatan Rencana<br />
1. Menetapkan Tugas dan Tujuan<br />
Suatu rencana tidak dapat diformulir tanpa ditetapkan terlebih dahulu apa yang menjadi tugas dan tujuannya. Tugas diartikan sebagai apa yang harus dilakukan, sedangkan tujuan yaitu suatu atau nilai yang akan diperoleh.<br />
<br />
2. Observasi dan analisa<br />
Menentukan faktor – faktor yang akan dapat mempermudah dalam pencapaian tujuan. <br />
<br />
3. Mengadakan kemungkinan – kemungkinan<br />
Kemungkinan yang telah diperoleh dapat diurut atas dasar tertentu. Misalnya lamanya penyelesaian, besarnya biaya yang dibutuhkan, efisiensi dan efektivitas dan lain sebagainya.<br />
<br />
4. Membuat Sintesa<br />
Sinresa yaitu alternatif yang akan dipilih dari kemungkinan – kemungkinan yang ada dengan cara mengawinkan sintesa dari kemungkinan – kemungkinan tersebut. Kemungkinan – kemungkinan tersebut tidak mungkin di ambil salah satu saja, sebab setiap kemungkinan yang ada mempunyai kelemahan – kelemahan. <br />
<br />
<br />
RENCANA OPERASIONAL<br />
<br />
1. Rencana Sekali Pakai ( Single Use Plan )<br />
Yaitu kegiatan yang tidak digunakan lagi setelah tercapainya tujuan dan ini sifatnya lebih terperinci karena hanya sekali pakai. Misalnya rencana pembelian dan pemasangan mesin komputer dalam perusahaannya untuk mendukung kelancaran kerja. Bentuk rencana ini berupa Program, Proyek, dan Anggaran.<br />
<br />
2. Rencana Tetap ( Standing Plan )<br />
Yaitu berupa pendekatan – pendekatan standar untuk penanganan – penanganan situasi – situasi yang dapat diperkirakan terlebih dahulu dan akan terjadi berulang – ulang. <br />
Wujud dari rencana tetap ini adalah berupa Kebijaksanaan, Prosedur, dan Aturan.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-42967068931163022052011-04-14T01:12:00.000-07:002011-04-14T01:12:07.734-07:00Planning, Organizing, ControlingTUGAS<br />
DASAR management<br />
<br />
Pengertian Manajemen<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
Pengertian Manajemen <br />
1. Planning ( Perencanaan ) <br />
Yaitu penentuan serangkaian tindakan dan kegiatan untuk mencapai hasil yang diharapkan.<br />
<br />
2. Organizing ( Organisasi )<br />
Yaitu pengelompokan kegiatan untuk mencapai tujuan termasuk dalam hal ini penetapan susunan organisasi , tugas, dan fungsinya.<br />
<br />
3. Controlling ( Pengawasan )<br />
Yaitu penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan tujuan.<br />
<br />
4. Coordinating ( Koordinasi )<br />
Yaitu menyelaraskan tugas dan pekerjaan agar tidak terjadi kekacauan dan saling lempar tanggung jawab dengan jalan menghubungkan, menyatupadukan, dan meyelaraskan pekerjaan bawahan.<br />
<br />
5. Forecasting ( Ramalan )<br />
Yaitu kegiatan meramalkan, memproyeksikan terhadap kemungkinan yang akan terjadi bila sesuatu dikerjakan.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-38120195276120871212011-04-14T01:11:00.001-07:002011-04-14T01:11:20.503-07:00Pengertian ( Managemen )TUGAS<br />
DASAR management<br />
<br />
Pengertian Manajemen<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
Pengertian Manajemen <br />
1. Planning ( Perencanaan ) <br />
Yaitu penentuan serangkaian tindakan dan kegiatan untuk mencapai hasil yang diharapkan.<br />
<br />
2. Organizing ( Organisasi )<br />
Yaitu pengelompokan kegiatan untuk mencapai tujuan termasuk dalam hal ini penetapan susunan organisasi , tugas, dan fungsinya.<br />
<br />
3. Controlling ( Pengawasan )<br />
Yaitu penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan tujuan.<br />
<br />
4. Coordinating ( Koordinasi )<br />
Yaitu menyelaraskan tugas dan pekerjaan agar tidak terjadi kekacauan dan saling lempar tanggung jawab dengan jalan menghubungkan, menyatupadukan, dan meyelaraskan pekerjaan bawahan.<br />
<br />
5. Forecasting ( Ramalan )<br />
Yaitu kegiatan meramalkan, memproyeksikan terhadap kemungkinan yang akan terjadi bila sesuatu dikerjakan.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-1413772430346158182011-04-14T01:09:00.001-07:002011-04-14T01:09:43.125-07:00Proses manajemen ( Manajemen )TUGAS<br />
DASAR MANAJEMEN<br />
<br />
Proses Manajemen<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
Proses Manajemen<br />
adalah daur beberapa gugusan kegiatan dasar yang berhubungan secara integral, yang dilaksanakan di dalam manajemen secara umum, yaitu proses perencanaan, proses pengorganisasian, proses pelaksanaan dan proses pengendalian, dalam rangka mencapai sesuatu tujuan secara ekonomis. Sesungguhnya keempat proses itu merupakan hasil ikhtisar dari pelbagai pendapat praktisi dan ahli mengenai manajemen.<br />
Semua gagasan itu didasarkan pada pra-anggapan yang menghendaki pembagian proses kerja para manajer menjadi bagian-bagian yang dapat dilaksanakan. Proses-proses itu berulangkali dinyatakan sebagai "langkah-langkah dasar manajemen", batu-batu fondasi manajemen.<br />
1. Proses perencanaan meliputi gagasan bahwa manajemen mengantisipasi berbagai kondisi seperti peluang dan kendala di masa depan, dan berusaha menetapkan lebih dulu apa yang harus mereka lakukan dan apa yang akan mereka capai.<br />
2. Proses pengorganisasian berarti menempatkan orang dan prasarana serta sarana dan sumberdaya dalam suatu tata-hubungan yang kondusif untuk bekerja sama menuju sasaran bersama.<br />
3. Proses pelaksanaan meliputi pemberian arahan, perintah kerja, dorongan dan motivasi kerja, serta pemecahan masalah. Sementara itu<br />
4. Proses pengendalian dilakukan dengan pengamatan, mencermati laporan, dan melakukan inspeksi supaya pekerjaan di semua bagian sesuai dengan persyaratan kualitas dan ketentuan rencana hasil, dan sesuai dengan anggaran biaya.<br />
1. Manajemen Proses<br />
Secara informal, proses adalah program dalam eksekusi. Suatu proses adalah lebih dari kode program, dimana kadang kala dikenal sebagai bagian tulisan. Proses juga termasuk aktivitas yang sedang terjadi, sebagaimana digambarkan oleh nilai pada program counter dan isi dari daftar prosesor/ processor’s register. Suatu proses umumnya juga termasuk process stack, yang berisikan data temporer (seperti parameter metoda, address yang kembali, dan variabel lokal) dan sebuah data section, yang berisikan variabel global. suatu program adalah satu entitas pasif, seperti isi dari sebuah berkas yang disimpan didalam disket, sebagaimana sebuah proses dalam suatu entitas aktif, dengan sebuah program counter yang mengkhususkan pada instruksi selanjutnya untuk dijalankan dan seperangkat sumber daya/ resource yang berkenaan dengannya.<br />
Walau dua proses dapat dihubungkan dengan program yang sama, program tersebut dianggap dua urutan eksekusi yang berbeda. Sebagai contoh, beberapa pengguna dapat menjalankan copy yang berbeda pada mail program, atau pengguna yang sama dapat meminta banyak copy dari program editor. Tiap-tiap proses ini adakah proses yang berbeda dan walau bagian tulisan-text adalah sama, data section bervariasi. Juga adalah umum untuk memiliki proses yang menghasilkan banyak proses begitu ia bekerja.<br />
Setiap proses dalam sebuah sistem operasi mendapatkan sebuah PCB (Process Control Block) yang memuat informasi tentang proses tersebut, yaitu: sebuah tanda pengenal proses (Process ID) yang unik dan menjadi nomor identitas, status proses, prioritas eksekusi proses dan informasi lokasi proses dalam memori. Prioritas proses merupakan suatu nilai atau besaran yang menunjukkan seberapa sering proses harus dijalankan oleh prosesor. Proses yang memiliki prioritas lebih tinggi, akan dijalankan lebih sering atau dieksekusi lebih dulu dibandingkan dengan proses yang berprioritas lebih rendah. Suatu sistem operasi dapat saja menentukan semua proses dengan prioritas yang sama, sehingga setiap proses memiliki kesempatan yang sama. Suatu sistem operasi dapat juga merubah nilai prioritas proses tertentu, agar proses tersebut akan dapat memiliki kesempatan lebih besar pada eksekusi berikutnya (misalnya: pada proses yang sudah sangat terlalu lama menunggu eksekusi, sistem operasi menaikkan nilai prioritasnya).<br />
Komunikasi antar proses<br />
(Inter Process Communinication / IPC) :<br />
5. • Beberapa proses biasanya berkomunikasi dengan proses lainnya.<br />
• Contohnya pada shell pipe line : output dari proses pertama harus diberikan kepada proses ke dua dan seterusnya.<br />
• Pada beberapa sistem operasi, proses-proses yang bekerja bersama sering sharing(berbagi) media penyimpanan, dimana suatu proses dapat membaca dan menulis pada shared storage (main memory atau files).<br />
Mekanisme proses untuk komunikasi dan sinkronisasi aksi<br />
• Sistem Pesan – komunikasi proses satu dengan yang lain dapat dilakukan tanpa perlu pembagian data.<br />
• IPC menyediakan dua operasi :<br />
o send(message) – pesan berukuran pasti atau variabel<br />
o receive(message)<br />
o Jika P dan Q melakukan komunikasi, maka keduanya memerlukan :<br />
o Membangun jalur komunikasi diantara keduanya<br />
0 Melakukan pertukaran pesan melaui send/receive<br />
o Implementasi jalur komunikasi<br />
0 physical (shared memory, hardware bus)<br />
0 logical (logical properties)<br />
Create and Destroyed Process<br />
• Pembuatan Proses (Create)<br />
Penciptaan proses terjadi karena terdapat batch baru. SO dengan kendali batch job, setelah menciptakan proses baru, kemudian melanjutkan membaca job selanjutnya.<br />
Penciptaan proses melibatkan banyak aktivitas, yaitu :<br />
• Menamai (memberi identitas) proses.<br />
• Menyisipkan proses pada senarai proses atau tabel proses.<br />
• Menentukan prioritas awal proses.<br />
• Menciptakan PCB.<br />
• Mengalokasikan sumber daya awal bagi proses.<br />
• Penghancuran Proses (Destroyed)<br />
Penghancuran proses terjadi karena :<br />
• Selesainya proses secara normal.<br />
• Proses mengeksekusi panggilan layanan So untuk menandakan bahwa proses telah berjalan secara lengkap.<br />
• Batas waktu telah terlewati.<br />
• Proses telah berjalan melebihi batas waktu total yang dispesifikasikan. Terdapat banyak kemungkinan untuk tipe waktu yang diukur, termasuk waktu total yang dijalani (“walk clock time”) jumlah waktu yang dipakai untuk eksekusi, dan jumlah waktu sejak pemakai terakhir kali memberi masukan (pada proses interaktif) .<br />
• Memori tidak tersedia.<br />
• Proses memerlukan memori lebih banyak daripada yang dapat disediakan oleh sistem.<br />
• Pelanggaran terhadap batas memori.<br />
• Proses memcoba mengakses lokasi memori yang tidak diijinkan untuk diakses.<br />
• Terjadi kesalahan karena pelanggaran proteksi.<br />
• Proses berusaha menggunakan sumber daya atau file yang tidak diijinkan dipakainya, atau proses mencoba menggunakannya tidak untuk peruntukannya, seperti menulis file read only.<br />
• Terjadi kesalahan aritmatika.<br />
• Proses mencoba perhitungan terlarang, seperti pembagian dengan nol, atau mencoba menyimpan angka yang lebih besar daripada yang ddapat diakomodasi oleh H/W.<br />
• Waktu telah kadaluwarsa.<br />
• Proses telah menunggu lebih lama daripada maksimum yang telah ditentukan untuk terjadinya suatu kejadian spesfiik.<br />
• Terjadi kegagalan masukan/keluaran.<br />
• Kesalahan muncul pada masukan atau keluaran, seprti ketidakmampuan menemukan file, kegagalan membaca atau mennulis setelah sejumlah maksimum percobaan yang ditentukan (misalnya area rusak didapatkan pada tape,atau operasi tidak valid seperti membaca dari line printer).<br />
• Intruksi yang tidak benar.<br />
• Proses berusaha mengeksekusi instruksi yang tidak ada (sering sebagi akibat pencabangan ke daerah data dan berusaha mengeksekusi data tersebut).<br />
• Terjadi usaha memakai instruksi yang tidak diijinkan.<br />
• Proses berusaha mengeksekusi instruksi yang disimpan untuk SO.<br />
• Kesalahan penggunaan data.<br />
• Bagian data adalah tipe yang salah atau tidak diinisialisasi.<br />
• Diintervensi oleh SO atau operator.<br />
• Untuk suatu alasan, operator atau sistem operasi mengakhiri proses (misalnya terjadi deadlock).<br />
• Berakhirnya proses induk.<br />
• Ketika parent berakhir. So mungkin dirancannng secara otomatis mengakhiri semua anak proses dari parent itu.<br />
• Atas permintaan proses induk.<br />
• Parent process biasanya mempunyai otoritas mengakhiri suatu anak proses.<br />
Penghancuran lebih rumit bila proses telah menciptakan proses-proses lain. Terdapat dua pendekatan, yaitu :<br />
• Pada beberapa sistem, proses-proses turunan dihancurkan saat proses induk dihancurkan secara otomatis.<br />
• Beberapa sistem lain menganggap proses anak independen terhadap proses induk Proses anak tidak secara otomatis dihancurkan saat proses induk dihancurkan.<br />
Penghancuran proses melibatkan pembebasan proses dari sistem, yaitu :<br />
• Sumber daya-sumber daya yang dipakai dikembalikan.<br />
• Proses dihancurkan dari senarai atau tabel sistem.<br />
• PCB dihapus (ruang memori PCB dikembalikan ke pool memori bebas).<br />
Threads<br />
Sebagai contoh, jika sebuah proses menjalankan sebuah program Word Processor, ada sebuah thread tunggal dari instruksi-instruksi yang sedang dilaksanakan.<br />
Kontrol thread tunggal ini hanya memungkinkan proses untuk menjalankan satu tugas pada satu waktu. Banyak sistem operasi modern telah memiliki konsep yang dikembangkan agar memungkinkan sebuah proses untuk memiliki eksekusi multithreads, agar dapat dapat secara terus menerus mengetik dalam karakter dan menjalankan pengecek ejaan didalam proses yang sama. Maka sistem operasi tersebut memungkinkan proses untuk menjalankan lebih dari satu tugas pada satu waktu.<br />
2. Keadaan Proses<br />
1) Running, yaitu suatu kondisi pemroses sedang mengeksekusi instruksi. Benar-benar menggunakan CPU pada saat itu (sedang mengeksekusi instruksi proses itu).<br />
2) Ready, yaitu suatu kondisi proses siap dieksekusi, akan tetapi pemroses belum siap atau sibuk.<br />
3) Blocked, yaitu suatu proses menunggu kejadian untuk melengkapi tugasnya. Bentuk kegiatan menunggu proses yaitu : selesainya kerja dari perangkat I/Otersedianya memori yang cukup.<br />
Transisi Status<br />
6. 1) Proses di blok untuk melayani input karena sumber daya yang diminta belum tersedia / meminta layanan I/O sehingga menunggu kejadian muncul.<br />
2) Penjadwalan mengambil proses lain.<br />
3) Penjadwalan mengambil proses ini (baru).<br />
4) Input telah tersedia.<br />
Implementasi Proses :<br />
• Untuk mengimplementasikan model proses, sistem operasi menggunakan suatu tabel / array yang disebut tabel proses dengan 1 entry per-proses.<br />
• Setiap entry berisi tentang : status proses, program counter, stack pointer, alokasi memori, status file, informasi schedulling / penjadwalan informasi, dll dari status kerja ke status siap.<br />
3. Penjadwalan Proses<br />
Kriteria untuk mengukur dan optimasi kinerja penjadwalan :<br />
a) Adil (fairness)<br />
Adalah proses-proses yang diperlakukan sama, yaitu mendapat jatah waktu pemroses yang sama dan tak ada proses yang tak kebagian layanan pemroses sehingga mengalami kekurangan waktu.<br />
b) Efisiensi (eficiency)<br />
Efisiensi atau utilisasi pemroses dihitung dengan perbandingan (rasio) waktu<br />
sibuk pemroses.<br />
c) Waktu tanggap (response time)<br />
Waktu tanggap berbeda untuk :<br />
1) Sistem interaktif<br />
Didefinisikan sebagai waktu yang dihabiskan dari saat karakter terakhir dari . perintah dimasukkan atau transaksi sampai hasil pertama muncul di layar. Waktu tanggap ini disebut terminal response time.<br />
2) Sistem waktu nyata<br />
Didefinisikan sebagai waktu dari saat kejadian (internal atau eksternal) sampai instruksi pertama rutin layanan yang dimaksud dieksekusi, disebut event response time.<br />
d) Turn around time<br />
Adalah waktu yang dihabiskan dari saat program atau job mulai masuk ke sistem sampai proses diselesaikan sistem. Waktu yang dimaksud adalah waktu yang dihabiskan di dalam sistem, diekspresikan sebagai penjumlah waktu eksekusi (waktu pelayanan job) dan waktu menunggu, yaitu : Turn arround time = waktu eksekusi + waktu menunggu.<br />
e) Throughput<br />
Adalah jumlah kerja yang dapat diselesaikan dalam satu unit waktu. Cara untuk mengekspresikan throughput adalah dengan jumlah job pemakai yang dapat dieksekusi dalam satu unit/interval waktu<br />
Algoritma Penjadwalan<br />
Berikut jenis-jenis algoritma berdasarkan penjadwalan :<br />
1. Nonpre-emptive, menggunakan konsep :<br />
1. FIFO (First In First Out) atau FCFS (First Come First Serve)<br />
2. SJF (Shortest Job First)<br />
3. HRN (Highest Ratio Next)<br />
4. MFQ (Multiple Feedback Queues)<br />
5. Pre-emptive, menggunakan konsep :<br />
1. RR (Round Robin)<br />
2. SRF (Shortest Remaining First)<br />
3. PS (Priority Schedulling)<br />
4. GS (Guaranteed Schedulling)<br />
Algoritma Pre-emptive<br />
A. Round Robin (RR)<br />
Merupakan :<br />
• Penjadwalan yang paling tua, sederhana, adil,banyak digunakan algoritmanya dan mudah diimplementasikan.<br />
• Penjadwalan ini bukan dipreempt oleh proses lain tetapi oleh penjadwal berdasarkan lama waktu berjalannya proses (preempt by time).<br />
• Penjadwalan tanpa prioritas.<br />
• Berasumsi bahwa semua proses memiliki kepentingan yang sama, sehingga tidak ada prioritas tertentu.<br />
Semua proses dianggap penting sehingga diberi sejumlah waktu oleh pemroses yang disebut kwanta (quantum) atau time slice dimana proses itu berjalan. Jika proses masih running sampai akhir quantum, maka CPU akan mempreempt proses itu dan memberikannya ke proses lain.<br />
Algoritma yang digunakan :<br />
1) Jika kwanta habis dan proses belum selesai, maka proses menjadi runnable dan pemroses dialihkan ke proses lain.<br />
2) Jika kwanta belum habis dan proses menunggu suatu kejadian (selesainya operasi I/O), maka proses menjadi blocked dan pemroses dialihkan ke proses lain.<br />
3) Jika kwanta belum habis tetapi proses telah selesai, maka proses diakhiri dan pemroses dialihkan ke proses lain.<br />
Diimplementasikan dengan :<br />
1) Mengelola senarai proses ready (runnable) sesuai urutan kedatangan.<br />
2) Ambil proses yang berada di ujung depan antrian menjadi running.<br />
3) Bila kwanta belum habis dan proses selesai, maka ambil proses di ujung depan antrian proses ready.<br />
4) Jika kwanta habis dan proses belum selesai, maka tempatkan proses running ke ekor antrian proses ready dan ambil proses di ujung depan antrian proses ready.<br />
Masalah yang timbul adalah menentukan besar kwanta, yaitu :<br />
• Kwanta terlalu besar menyebabkan waktu tanggap besar dan turn arround time rendah.<br />
• Kwanta terlalu kecil menyebabkan peralihan proses terlalu banyak sehingga menurunkan efisiensi proses.<br />
Penjadwalan ini :<br />
• Baik untuk sistem interactive-time sharing dimana kebanyakan waktu dipergunakan menunggu kejadian eksternal.<br />
Contoh : text editor, kebanyakan waktu program adalah untuk menunggu keyboard, sehingga dapat dijalankan proses-proses lain.<br />
• Tidak cocok untuk sistem waktu nyata apalagi hard-real-time applications.<br />
B. Priority Schedulling (PS)<br />
Adalah tiap proses diberi prioritas dan proses yang berprioritas tertinggi mendapat jatah waktu lebih dulu (running). Berasumsi bahwa masing-masing proses memiliki prioritas tertentu, sehingga akan dilaksanakan berdasar prioritas yang dimilikinya. Ilustrasi yang dapat memperjelas prioritas tersebut adalah dalam komputer militer, dimana proses dari jendral berprioritas 100, proses dari kolonel 90, mayor berprioritas 80, kapten berprioritas 70, letnan berprioritas 60 dan seterusnya. Dalam UNIX perintah untuk mengubah prioritas menggunakan perintah nice.<br />
Pemberian prioritas diberikan secara :<br />
1. Statis (static priorities)<br />
Berarti prioritas tidak berubah.<br />
Keunggulan :<br />
• Mudah diimplementasikan.<br />
• Mempunyai overhead relatif kecil.<br />
Kelemahan :<br />
• Tidak tanggap terhadap perubahan lingkungan yang mungkin menghendaki penyesuaian prioritas.<br />
1. Dinamis (dynamic priorities)<br />
Merupakan mekanisme untuk menanggapi perubahan lingkungan sistem beroperasi. Prioritas awal yang diberikan ke proses mungkin hanya berumur pendek setelah disesuaikan ke nilai yang lebih tepat sesuai lingkungan.<br />
Kelemahan :<br />
• Implementasi mekanisme prioritas dinamis lebih kompleks dan mempunyai overhead lebih besar. Overhead in diimbangi dengan peningkatan daya tanggap sistem.<br />
Dalam algoritma berprioritas dinamis dituntun oleh keputusan untuk memenuhi kebijaksanaan tertentu yang menjadi tujuan. Layanan yang bagus adalah menset prioritas dengan nilai 1/f, dimana f adalah ration kwanta terakhir yang digunakan proses.<br />
Contoh :<br />
• Proses yang menggunakan 2 msec kwanta 100 ms, maka prioritasnya50.<br />
• Proses yang berjalan selama 50 ms sebelum blocked berprioritas 2.<br />
• Proses yang menggunakan seluruh kwanta berprioritas 1.<br />
C. Multiple Feedback Queues (MFQ)<br />
Merupakan :<br />
• Penjadwalan berprioritas dinamis.<br />
Penjadwalan ini untuk mencegah (mengurangi) banyaknya swapping dengan proses-proses yang sangat banyak menggunakan pemroses (karena menyelesaikan tugasnya memakan waktu lama) diberi jatah waktu (jumlah kwanta) lebih banyak dalam satu waktu. Penjadwalan ini juga menghendaki kelas-kelas prioritas bagi proses-proses yang ada. Kelas tertinggi berjalan selama satu kwanta, kelas berikutnya berjalan selama dua kwanta, kelas berikutnya berjalan empat kwanta, dan seterusnya.<br />
Ketentuan yang berlaku adalah sebagai berikut :<br />
• Jalankan proses pada kelas tertinggi.<br />
• Jika proses menggunakan seluruh kwanta yang dialokasikan, maka diturunkan kelas prioritasnya.<br />
• Proses yang masuk untuk pertama kali ke sistem langsung diberi kelas tertinggi.<br />
Mekanisme ini mencegah proses yang perlu berjalan lama swapping berkali-kali dan mencegah proses-proses interaktif yang singkat harus menunggu lama.<br />
1. D. Shortest Remaining First (SRF)<br />
Merupakan :<br />
• Penjadwalan berprioritas dinamis.<br />
• Adalah preemptive untuk timesharing.<br />
• Melengkapi SJF.<br />
Pada SRF, proses dengan sisa waktu jalan diestimasi terendah dijalankan, termasuk proses-proses yang baru tiba.<br />
• Pada SJF, begitu proses dieksekusi, proses dijalankan sampai selesai.<br />
• Pada SRF, proses yang sedang berjalan (running) dapat diambil alih proses baru dengan sisa waktu jalan yang diestimasi lebih rendah.<br />
Kelemahan :<br />
• Mempunyai overhead lebih besar dibanding SJF. SRF perlu penyimpanan waktu layanan yang telah dihabiskan job dan kadang-kadang harus menangani peralihan.<br />
• Tibanya proses-proses kecil akan segera dijalankan.<br />
• Job-job lebih lama berarti dengan lama dan variasi waktu tunggu lebih lama dibanding pada SJF.<br />
SRF perlu menyimpan waktu layanan yang telah dihabiskan , menambah overhead. Secara teoritis, SRF memberi waktu tunggu minimum tetapi karena overhead peralihan, maka pada situasi tertentu SFJ bisa memberi kinerja lebih baik dibanding SRF.<br />
1. E. Guaranteed Scheduloing (GS)<br />
Penjadwalan ini memberikan janji yang realistis (memberi daya pemroses yang sama) untuk membuat dan menyesuaikan performance adalah jika ada N pemakai, sehingga setiap proses (pemakai) akan mendapatkan 1/N dari daya pemroses CPU. Untuk mewujudkannya, sistem harus selalu menyimpan informasi tentang jumlah waktu CPU untuk semua proses sejak login dan juga berapa lama pemakai sedang login. Kemudian jumlah waktu CPU, yaitu waktu mulai login dibagi dengan n, sehingga lebih mudah menghitung rasio waktu CPU. Karena jumlah waktu pemroses tiap pemakai dapat diketahui, maka dapat dihitung rasio antara waktu pemroses yang sesungguhnya harus diperoleh, yaitu 1/N waktu pemroses seluruhnya dan waktu pemroses yang telah diperuntukkan proses itu.<br />
Rasio 0,5 berarti sebuah proses hanya punya 0,5 dari apa yang waktu CPU miliki dan rasio 2,0 berarti sebuah proses hanya punya 2,0 dari apa yang waktu CPU miliki. Algoritma akan menjalankan proses dengan rasio paling rendah hingga naik ketingkat lebih tinggi diatas pesaing terdekatnya. Ide sederhana ini dapat diimplementasikan ke sistem real-time dan memiliki penjadwalan berprioritas dinamis.<br />
Algoritma Non Pre-emptive<br />
1. A. First In First Out (FIFO)<br />
Merupakan :<br />
• Penjadwalan tidak berprioritas.<br />
FIFO adalah penjadwalan paling sederhana, yaitu :<br />
• Proses-proses diberi jatah waktu pemroses berdasarkan waktu kedatangan.<br />
• Pada saat proses mendapat jatah waktu pemroses, proses dijalankan sampai selesai.<br />
Penjadwalan ini :<br />
• Baik untuk sistem batch yang sangat jarang berinteraksi dengan pemakai.<br />
Contoh : aplikasi analisis numerik, maupun pembuatan tabel.<br />
• Sangat tidak baik (tidak berguna) untuk sistem interaktif, karena tidak memberi waktu tanggap yang baik.<br />
• Tidak dapat digunakan untuk sistem waktu nyata (real-time applications).<br />
1. B. Shortest Job First (SJF)<br />
Penjadwalan ini mengasumsikan waktu jalan proses sampai selesai diketahui sebelumnya. Mekanismenya adalah menjadwalkan proses dengan waktu jalan terpendek lebih dulu sampai selesai, sehingga memberikan efisiensi yang tinggi dan turn around time rendah dan penjadwalannya tak berprioritas.<br />
Masalah yang muncul adalah :<br />
• Tidak mengetahui ukuran job saat job masuk.<br />
Untuk mengetahui ukuran job adalah dengan membuat estimasi berdasarkan kelakukan sebelumnya.<br />
• Proses yang tidak datang bersamaan, sehingga penetapannya harus dinamis.<br />
Penjadwalan ini jarang digunakan, karena merupakan kajian teoritis untuk pembandingan turn around time.<br />
1. C. Highest Ratio Next (HRN)<br />
Merupakan :<br />
• Penjadwalan berprioritas dinamis.<br />
• Penjadwalan untuk mengoreksi kelemahan SJF.<br />
• Adalah strategi penjadwalan dengan prioritas proses tidak hanya merupakan fungsi waktu layanan tetapi juga jumlah waktu tunggu proses. Begitu proses mendapat jatah pemroses, proses berjalan sampai selesai.<br />
Prioritas dinamis HRN dihitung berdasarkan rumus :<br />
Prioritas = (waktu tunggu + waktu layanan ) / waktu layanan<br />
Karena waktu layanan muncul sebagai pembagi, maka job lebih pendek berprioritas lebih baik, karena waktu tunggu sebagai pembilang maka proses yang telah menunggu lebih lama juga mempunyai kesempatan lebih bagus.<br />
Disebut HRN, karena waktu tunggu ditambah waktu layanan adalah waktu tanggap, yang berarti waktu tanggap tertinggi yang harus dilayani.<br />
Interupsi<br />
Kerja prosesor pada suatu proses terhenti oleh pensaklaran konteks (perubahan kegiatan prosesor dari proses ke proses yang terjadi diantara proses sistem / proses aplikasi).Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-30225744672126845382011-04-14T01:06:00.003-07:002011-04-14T01:06:52.594-07:00perkembangan manajemen ( Manajemen )TUGAS <br />
DASAR PEMASARAN<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
<br />
<br />
Etimologi<br />
Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti "mengendalikan," terutamanya "mengendalikan kuda" yang berasal dari bahasa latin manus yang berati "tangan". Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti "kepemilikan kuda" (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur.<br />
Sejarah Perkembangan Ilmu Manajemen<br />
Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Namun diketahui bahwa ilmu manajemen telah ada sejak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dibuktikan dengan adanya piramida di Mesir Piramida tersebut dibangun oleh lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun. Piramida Giza tak akan berhasil dibangun jika tidak ada seseorang—tanpa memedulikan apa sebutan untuk manajer ketika itu—yang merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir manusia serta bahan bakunya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai rencana.<br />
Piramida di Mesir. Pembangunan piramida ini tak mungkin terlaksana tanpa adanya seseorang yang merencanakan, mengorganisasikan dan menggerakan para pekerja, dan mengontrol pembangunannya.<br />
Praktik-praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia, Italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian dan perdagangan di sana. Penduduk Venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis dan melakukan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi modern saat ini. Sebagai contoh, di gudang senjata Venesia, kapal perang diluncurkan sepanjang kanal dan pada tiap-tiap perhentian, bahan baku dan tali layar ditambahkan ke kapal tersebut. Hal ini mirip dengan model lini perakitan (assembly line) yang dikembangkan oleh Hanry Ford untuk merakit mobil-mobilnya. Selain lini perakitan tersebut, orang Venesia memiliki sistem penyimpanan dan pergudangan untuk memantau isinya, manajemen sumber daya manusia untuk mengelola angkatan kerja, dan sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.<br />
Daniel Wren membagi evolusi pemikiran manajemen dalam empat fase, yaitu pemikiran awal, era manajemen sains, era manusia sosial, dan era moderen. <br />
Pemikiran awal manajemen<br />
Sebelum abad ke-20, terjadi dua peristiwa penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orang—masing-masing melakukan pekerjaan khusus—perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat meningkatkan produktivitas dengan (1) meningkatnya keterampilan dan kecekatan tiap-tiap pekerja, (2) menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, dan (3) menciptakan mesin dan penemuan lain yang dapat menghemat tenaga kerja. <br />
Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen adalah Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli.<br />
Era manajemen ilmiah<br />
Frederick Winslow Taylor.<br />
Era ini ditandai dengan berkembangan perkembangan ilmu manajemen dari kalangan insinyur—seperti Henry Towne, Frederick Winslow Taylor, Frederick A. Halsey, dan Harrington Emerson[9] Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan manajemen ilmiah adalah "penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan suatu pekerjaan." Beberapa penulis seperti Stephen Robbins menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirya teori manajemen modern. Henry Gantt yang pernah bekerja bersama Taylor di Midvale Steel Company menggagas ide bahwa seharusnya seorang mampu mandor memberi pendidikan kepada karyawannya untuk bersifat rajin (industrious ) dan kooperatif. Ia juga mendesain sebuah grafik untuk membantu manajemen yang disebut sebagai Gantt chart yang digunakan untuk merancang dan mengontrol pekerjaan.<br />
Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan micromotion yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Era ini juga ditandai dengan hadirnya teori administratif, yaitu teori mengenai apa yang dilakukan oleh para manajer dan bagaimana cara membentuk praktik manajemen yang baik.<br />
Pada awal abad ke-20, seorang industriawan Perancis bernama Henry Fayol mengajukan gagasan lima fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Gagasan Fayol itu kemudian mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku ajar ilmu manajemen pada pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung hingga sekarang. Selain itu, Henry Fayol juga mengagas 14 prinsip manajemen yang merupakan dasar-dasar dan nilai yang menjadi inti dari keberhasilan sebuah manajemen.<br />
Sumbangan penting lainnya datang dari ahli sosilogi Jerman Max Weber. Weber menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi—bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah hubungan yang impersonal. Namun, Weber menyadari bahwa bentuk "birokrasi yang ideal" itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh desain struktural bagi banyak organisasi besar sekarang ini. <br />
Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun 1940-an ketika Patrick Blackett melahirkan ilmu riset operasi, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan "Sains Manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi. Pada tahun 1946, Peter F. Drucker—sering disebut sebagai Bapak Ilmu Manajemen—menerbitkan salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: "Konsep Korporasi" (Concept of the Corporation). Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.<br />
Era manusia sosial<br />
Era manusia sosial ditandai dengan lahirnya mahzab perilaku (behavioral school) dalam pemikiran manajemen di akhir era manajemen ilmiah. Mahzab perilaku tidak mendapatkan pengakuan luas sampai tahun 1930-an. Katalis utama dari kelahiran mahzab perilaku adalah serangkaian studi penelitian yang dikenal sebagai eksperimen Hawthrone.<br />
Eksperimen Hawthrone dilakukan pada tahun 1920-an hingga 1930-an di Pabrik Hawthrone milik Western Electric Company Works di Cicero, Illenois. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat penerangan lampu terhadap produktivitas kerja. Hasil kajian mengindikasikan bahwa ternyata insentif seperti jabatan, lama jam kerja, periode istirahat, maupun upah lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu. <br />
Kontribusi lannya datang dari Mary Parker Follet. Follett (1868–1933) yang mendapatkan pendidikan di bidang filosofi dan ilmu politik menjadi terkenal setelah menerbitkan buku berjudul Creative Experience pada tahun 1924. Follet mengajukan suatu filosifi bisnis yang mengutamakan integrasi sebagai cara untuk mengurangi konflik tanpa kompromi atau dominasi. Follet juga percaya bahwa tugas seorang pemimpin adalah untuk menentukan tujuan organisasi dan mengintegrasikannya dengan tujuan individu dan tujuan kelompok. Dengan kata lain, ia berpikir bahwa organisasi harus didasarkan pada etika kelompok daripada individualisme. Dengan demikian, manajer dan karyawan seharusnya memandang diri mereka sebagai mitra, bukan lawan.<br />
Pada tahun 1938, Chester Barnard (1886–1961) menulis buku berjudul The Functions of the Executive yang menggambarkan sebuah teori organisasi dalam rangka untuk merangsang orang lain memeriksa sifat sistem koperasi. Melihat perbedaan antara motif pribadi dan organisasi, Barnard menjelaskan dikotonomi "efektif-efisien".<br />
Menurut Barnard, efektivitas berkaitan dengan pencapaian tujuan, dan efisiensi adalah sejauh mana motif-motif individu dapat terpuaskan. Dia memandang organisasi formal sebagai sistem terpadu di mana kerjasama, tujuan bersama, dan komunikasi merupakan elemen universal, sementara pada organisasi informal, komunikasi, kekompakan, dan pemeliharaan perasaan harga diri lebih diutamakan. Barnard juga mengembangkan teori "penerimaan otoritas" didasarkan pada gagasan bahwa bos hanya memiliki kewenangan jika bawahan menerima otoritas itu.<br />
Era moderen<br />
Era moderen ditandai dengan hadirnya konsep manajemen kualitas total (total quality management—TQM) di abad ke-20 yang diperkenalkan oleh beberapa guru manajemen, yang paling terkenal di antaranya W. Edwards Deming (1900–1993) and Joseph Juran (lahir 1904).<br />
Deming, orang Amerika, dianggap sebagai Bapak Kontrol Kualitas di Jepang. Deming berpendapat bahwa kebanyakan permasalahan dalam kualitas bukan berasal dari kesalahan pekerja, melainkan sistemnya. Ia menekankan pentingnya meningatkan kualitas dengan mengajukan teori lima langkah reaksi berantai. Ia berpendapat bila kualitas dapat ditingkatkan, (1) biaya akan berkurang karena berkurangnya biaya perbaikan, sedikitnya kesalahan, minimnya penundaan, dan pemanfaatan yang lebih baik atas waktu dan material; (2) produktivitas meningkat; (3) market share meningkat karena peningkatan kualitas dan harga; (4) profitabilitas perusahaan peningkat sehingga dapat bertahan dalam bisnis; (5) jumlah pekerjaan meningkat. Deming mengembangkan 14 poin rencana untuk meringkas pengajarannya tentang peningkatan kualitas.<br />
Kontribusi kedua datang dari Joseph Juran. Ia menyatakan bahwa 80 persen cacat disebabkan karena faktor-faktor yang sebenarnya dapat dikontrol oleh manajemen. Ia merujuk pada "prinsip pareto." Dari teorinya, ia mengembangkan trilogi manajemen yang memasukkan perencanaan, kontrol, dan peningkatan kualitas. Juran mengusulkan manajemen untuk memilih satu area yang mengalami kontrol kualitas yang buruk. Area tersebut kemudian dianalisis, kemudian dibuat solusi, dan diimplementasikan.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Teori manajemen<br />
Manajemen ilmiah<br />
Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan micromotion yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Gerakan yang sia-sia yang luput dari pengamatan mata telanjang dapat diidentifikasi dengan alat ini, untuk kemudian dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga menyusun skema klasifikasi untuk memberi nama tujuh belas gerakan tangan dasar (seperti mencari, menggenggam, memegang) yang mereka sebut Therbligs (dari nama keluarga mereka, Gilbreth, yang dieja terbalik dengan huruf th tetap). Skema tersebut memungkinkan keluarga Gilbreth menganalisis cara yang lebih tepat dari unsur-unsur setiap gerakan tangan pekerja.<br />
Skema itu mereka dapatkan dari pengamatan mereka terhadap cara penyusunan batu bata. Sebelumnya, Frank yang bekerja sebagai kontraktor bangunan menemukan bahwa seorang pekerja melakukan 18 gerakan untuk memasang batu bata untuk eksterior dan 18 gerakan juga untuk interior. Melalui penelitian, ia menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak perlu sehingga gerakan yang diperlukan untuk memasang batu bata eksterior berkurang dari 18 gerakan menjadi 5 gerakan. Sementara untuk batu bata interior, ia mengurangi secara drastis dari 18 gerakan hingga menjadi 2 gerakan saja. Dengan menggunakan teknik-teknik Gilbreth, tukang baku dapat lebih produktif dan berkurang kelelahannya di penghujung hari.<br />
Pendekatan kuantitatif<br />
Pendekatan kuantitatif adalah penggunaan sejumlah teknik kuantitatif—seperti statistik, model optimasi, model informasi, atau simulasi komputer—untuk membantu manajemen dalam mengambil keputusan. Sebagai contoh, pemrograman linear digunakan para manajer untuk membantu mengambil kebijakan pengalokasian sumber daya; analisis jalur kritis (Critical Path Analysis) dapat digunakan untuk membuat penjadwalan kerja yang lebih efesien; model kuantitas pesanan ekonomi (economic order quantity model) membantu manajer menentukan tingkat persediaan optimum; dan lain-lain.<br />
Pengembangan kuantitatif muncul dari pengembangan solusi matematika dan statistik terhadap masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang berakhir, teknik-teknik matematika dan statistika yang digunakan untuk memecahkan persoalan-persoalan militer itu diterapkan di sektor bisnis. Pelopornya adalah sekelompok perwira militer yang dijuluki "Whiz Kids." Para perwira yang bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an ini menggunakan metode statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki pengambilan keputusan di Ford.<br />
Fungsi manajemen<br />
Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20.Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi tiga yaitu:<br />
1. Perencanaan (planning) adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan.<br />
2. Pengorganisasian (organizing) dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.<br />
3. Pengarahan (directing) adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha<br />
Sarana manajemen <br />
Man dan machine, dua sarana manajemen.<br />
Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.[rujukan?]<br />
Man merujuk pada sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi. Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan.<br />
Money atau Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.<br />
Material terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.<br />
Machine atau Mesin digunakan untuk memberi kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.<br />
Metode adalah suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan manajer. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.<br />
Market atau pasar adalah tempat di mana organisasi menyebarluaskan (memasarkan) produknya. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.<br />
Prinsip manajemen<br />
Artikel utama untuk bagian ini adalah: Prinsip manajemen<br />
Prinsip-prinsip dalam manajemen bersifat lentur dalam arti bahwa perlu dipertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang berubah. Menurut Henry Fayol, seorang pencetus teori manajemen yang berasal dari Perancis, prinsip-prinsip umum manajemen ini terdiri dari<br />
1. Pembagian kerja (Division of work)<br />
2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)<br />
3. Disiplin (Discipline)<br />
4. Kesatuan perintah (Unity of command)<br />
5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)<br />
6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri<br />
7. Penggajian pegawai<br />
8. Pemusatan (Centralization)<br />
9. Hirarki (tingkatan)<br />
10. Ketertiban (Order)<br />
11. Keadilan dan kejujuran<br />
12. Stabilitas kondisi karyawan<br />
13. Prakarsa (Inisiative)<br />
14. Semangat kesatuan, semangat korps<br />
Manajer<br />
Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan-kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi.<br />
Tingkatan manajer<br />
<br />
Piramida jumlah karyawan pada organisasi dengan struktur tradisional, berdasarkan tingkatannya.<br />
Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak).<br />
Manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman).<br />
Manajemen tingkat menengah (middle management) mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi.<br />
Manajemen puncak (top management), dikenal pula dengan istilah executive officer, bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (Chief Executive Officer), CIO (Chief Information Officer), dan CFO (Chief Financial Officer).<br />
Meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah <br />
Peran manajer<br />
Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok. yang pertama adalah peran antar pribadi, yaitu melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung. Yang kedua adalah peran informasional, meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara. Yang ketiga adalah peran pengambilan keputusan, meliputi peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding.<br />
Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manajer adalah berinteraksi dengan orang lain<br />
Keterampilan manajer<br />
Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:<br />
1. Keterampilan konseptual (conceptional skill)<br />
Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.<br />
2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)<br />
Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.<br />
3. Keterampilan teknis (technical skill)<br />
Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.<br />
Selain tiga keterampilan dasar di atas, menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu<br />
1. Keterampilan manajemen waktu<br />
Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.<br />
2. Keterampilan membuat keputusan<br />
Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-36281558693410718922011-04-14T01:04:00.001-07:002011-04-14T01:04:38.983-07:00Menjadi Manajer Sukses ( Manajemen )TUGAS<br />
DASAR management<br />
Menjadi Manajer Sukses<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
Setelah sekian tahun bekerja bersama klien dari seluruh dunia, saya berkesempatan untuk mengamati para manajer sukses luar biasa di profesi yang mereka pilih. Meski pun mereka bekerja di berbagai bidang, industri dan budaya yang berbeda, hal yang menarik pengamatan saya tidak terletak pada perbedaan itu. Namun, apa yang mereka miliki pada umumnya. Saya sangat terkesan sekali dengan pola perilaku yang mereka tunjukkan secara konsisten dalam pendekatan mereka menage orang lain. Bagaimana pun, mereka telah menemukan secara intuitif, tujuh rahasia berikut, yang saya percaya dimiliki<br />
oleh manajer sukses pada umumnya. <br />
1. Mereka adalah Teladan yang Transparan <br />
Manager-manager yang paling sukses selalu mengenakan nilai-nilai pribadi dan<br />
organisasi dalam lengan bajunya. Mereka memiliki pengetahuan dan ketrampilan tinggi; dan terus berusaha untuk menguasai keduanya. Dengan melakukan ini, mereka menjadikan diri mereka teladan bagi orang lain baik di dalam maupun luar pekerjaan. Apakah itu berupa dedikasi untuk memberikan pelayanan pada konsumen, komitmen pada mutu, atau hal-hal lain, mereka mewujudkan dan mempratekkan sendiri nilai-nilai tersebut, dan senantiasa berusaha keras untuk menguasai dan memperbaikinya. Karena mereka selalu melihat pada perilaku diri mereka sendiri sebelum memandang orang lain, mereka dipercaya sebagai teladan, dan perintahnya dihormati.<br />
2. Mereka Meminta Hal yang Sama dari Orang Lain<br />
Mereka mampu memvisualisasikan ketrampilan, pengetahuan dan budaya yang<br />
diperlukan oleh organisasi dan pribadi untuk mencapai sukses. Mereka pun<br />
mengajak orang lain untuk melakukan hal yang sama sesuai dengan tuntutan<br />
perubahan. Mereka memang tidak “sabaran” dalam mengejar goal individu, namun<br />
mereka sangat sabar dalam menolong orang lain agar mau mencapai tujuan<br />
tersebut. Sekali mereka mampu meraih sejumlah orang yang mau berubah, mereka<br />
meminta dan mengharapkan kesetiaan penuh pada budaya organisasi yang baru.<br />
Misi mereka bukan untuk menciptakan sekelompok orang yang meniru mereka,<br />
namun menolong setiap orang agar bisa meraih kemampuan tertingginya. Untuk<br />
itu, mereka mencanangkan standar dan harapan tinggi untuk sukses.<br />
3. Mereka Membimbing Orang Lain <br />
Bagi manager sukses, setiap berhubungan dengan orang lain adalah kesempatan<br />
untuk melakukan “coaching” atau pelatihan. Pelatihan meliputi pelatihan perilaku, pendidikan, memberikan dorongan, menunjukkan bagaimana seharusnya, memberikan counseling, dan lain sebagainya. Tetapi, fokus semua ini adalah<br />
untuk menolong orang lain menggapai sukses. Para manajer ini secara kosntan dan aktif terlibat dalam pengembangan kinerja orang lain agar menjadi lebih<br />
berbakat dan mampu.<br />
<br />
4. Mereka Membukukan Prestasi.<br />
Mereka memiliki standar kinerja yang dapat diukur dan dinyatakan. Mereka secara jelas menunjukkan faktor-faktor kesuksesan pada setiap orang dalam organisasi. Standar ini merupakan rencana pengembangan individu, yang karenanya dirancang sedemikian rupa untuk setiap orang dalam organisasi. Mereka memberikan wewenang sekaligus mengharapkan pertanggungjawaban.<br />
<br />
5. Mereka Melatih Manajer Baru Agar Bisa Melatih Orang Lain<br />
Mereka mengakui bahwa beberapa orang dalam organisasi akan memegang tanggung<br />
jawab yang lebih besar di masa datang. Mereka menyiapkan manager-manager<br />
masa depan dengan melatih mereka agar mampu melatih orang lain. Mereka<br />
memberikan orang-orang ini kesempatan untuk memperlebar ketrampilannya<br />
dengan mengembangkan ketrampilan orang lain.<br />
<br />
6. Mereka Menerapkan Program yang Luar Biasa<br />
Banyak orang yang merasa puas dengan tanggung jawab mereka saat ini. Manajer<br />
sukses tidak menggunakannya sebagai alasan untuk tidak tumbuh berkembang.<br />
Mereka senantiasa meluaskan jalan dan menemukan cara-cara baru agar orang<br />
lain pun bisa tumbuh dan mengembangkan posisinya. Mereka mengakui bahwa perkembangan dan pertumbuhan yang terus-menerus adalah perjalanan hidup yang<br />
panjang, bukanlah tujuan. Dan program yang mereka terapkan merefleksikan hal<br />
ini.<br />
<br />
7. Mereka Mengulangi, Mengulangi, dan Mengulangi.<br />
<br />
Orang-orang sukses mengetahui bahwa tidak ada sesuatu yang dicapai dalam<br />
semalam. Manajer yang baik meraih keberhasilan mereka ini melalui<br />
konsistensi dan disiplin. Mereka pun menolong sukses orang lain melalui peneladanan dan pelatihan yang terus-menerus diulang. Mereka tahu, satu-satunya jalan untuk menjaga tingkat sukses yang tinggi adalah melalui disiplin dan pelatihan yang berulang-ulang. Pada kenyataannya, tanpa pengulangan dan latihan, 6 rahasia di atas hanya merupakan kalimat-kalimat menarik ketimbang praktek manajemen yang sukses. Semuanya akan menjadi kebiasaan yang membentuk dasar sukses yang berkelanjutan.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-21505489253446175322011-04-14T01:02:00.001-07:002011-04-14T01:02:45.792-07:00Koordinasi ( Manajemen)TUGAS<br />
DASAR management<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
A. Pengertian Koordinasi<br />
<br />
Menurut G.R. Terry koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron dan teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat, dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Sedangkan menurut E.F.L. Brech, koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok dengan masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri (Hasibuan, 2007:85).<br />
Menurut Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:89) koordinasi adalah suatu proses di mana pimpinan mengembangkan pola usaha kelompok secara teratur di antara bawahannya dan menjamin kesatuan tindakan di dalam mencapai tujuan bersama.<br />
<br />
Sementara itu, Handoko (2003:195) mendefinisikan koordinasi (coordination) sebagai proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. <br />
Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Hal ini juga ditegaskan oleh Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena satu sama lain saling mempengaruhi.<br />
<br />
Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:<br />
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.<br />
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.<br />
3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.<br />
Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram berikut ini. <br />
<br />
Lebih lanjut Handoko (2003:196) juga menyebutkan bahwa derajat koordinasi yang tinggi sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.<br />
<br />
B. Masalah-Masalah dalam Koordinasi<br />
Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch (Handoko, 2003:197) mengungkapkan 4 (empat) tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja yang mempersulit tugas pengkoordinasian, yaitu:<br />
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.<br />
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Misalnya bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualtias produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paling penting sukses organisasi.<br />
2. Perbedaan dalam orientasi waktu.<br />
Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Biasanya bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.<br />
3. Perbedaan dalam orientasi antar-pribadi.<br />
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.<br />
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.<br />
Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metode-metode dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.<br />
<br />
C. Tipe-Tipe Koordinasi<br />
Menurut Hasibuan (2007:86-87) terdapat 2 (dua) tipe koordinasi, yaitu:<br />
1. Koordinasi vertikal adalah kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unti, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggungjawabnya.<br />
2. Koordinasi horisontal adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat.<br />
<br />
D. Sifat-Sifat Koordinasi<br />
Menurut Hasibuan (2007:87) terdapat 3 (tiga) sifat koordinasi, yaitu:<br />
1. Koordinasi adalah dinamis bukan statis.<br />
2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang koordinator (manajer) dalam rangka mencapai sasaran.<br />
3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.<br />
Asas koordinasi adalah asas skala (hirarki) artinya koordinasi itu dilakukan menurut jenjang-jenjang kekuasaan dan tanggungjawab yang disesuaikan dengan jenjang-jenjang yang berbeda-beda satu sama lain. Tegasnya, asas hirarki ini bahwa setiap atasan (koordinator) harus mengkoordinasikan bawahan langsungnya.<br />
<br />
<br />
E. Syarat-Syarat Koordinasi<br />
Menurut Hasibuan (2007:88) terdapat 4 (empat) syarat koordinasi, yaitu:<br />
1. Sense of cooperation (perasaan untuk bekerjasama), ini harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang.<br />
2. Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagian-bagian, agar bagian-bagian ini berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan.<br />
3. Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai.<br />
4. Esprit de corps, artinya bagian-bagian yang diikutsertakan atau dihargai, umumnya akan menambah kegiatan yang bersemangat.<br />
Koordinasi adalah suatu istilah yang mengandung pengertian koperasi (cooperation), sebab tanpa adanya koperasi tidak mungkin dapat dilakukan. Mc. Farland (Handayaningrat, 1985:90) mendefinisikan koperasi merupakan kehendak dari individu-individu untuk menolong satu sama lain. <br />
Namun antara koordinasi dan koperasi berbeda. Menurut Handayaningrat (1985:90) pada koperasi terdapat unsur kesukarelaan atau sifat suka rela (voluntary attitude) dari orang-orang di dalam organisasi. Sedangkan koordinasi tidak terdapat unsur kerjasama secara suka rela, tetapi bersifat kewajiban (compulsory). <br />
<br />
F. Ciri-Ciri Koordinasi<br />
Menurut Handayaningrat (1985:89-90) koordinasi mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:<br />
1. Bahwa tanggungjawab koordinasi adalah terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi adalah merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur-adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya mempunyai arti yang berbeda. Sekalipun demikian pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melakukan kerjasama. Oleh kaerna itu, maka kerjasama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi. <br />
2. Adanya proses (continues process). Karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.<br />
3. Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan di dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerjasama, di mana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi.<br />
4. Konsep kesatuan tindakan. Hal ini adalah merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha, berarti bahwa harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian di dalam mencapai hasil.<br />
5. Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok di mana mereka bekerja.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-91937919570524782332011-04-14T01:01:00.001-07:002011-04-14T01:01:32.623-07:00Struktur Organisasi ( Manajemen )TUGAS<br />
DASAR management<br />
Struktur Organisasi<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
<br />
Dalam konteks desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi.<br />
<br />
Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketiak akan mendesain struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi :<br />
1. Spesialisasi Pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri<br />
2. Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama<br />
3. Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa. Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya tersebut dipatuhi<br />
4. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif<br />
5. Sentralisasi – Desentralisasi. Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi<br />
6. Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam organisasi dilakukan.<br />
7. Rentang kendali adalah<br />
Desain organisasi<br />
1. Struktur Sederhana (simple structure)<br />
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.<br />
Struktur sederhana paling banyak digunakan oleh usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama.<br />
Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya. Cepat, fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan kelemahannya adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini karena ketika diterapkan pada organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi akan menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi di puncak. Pengambilan keputusan akan berjalan lambat karena tergantung kepada satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan organisasi.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
2. Struktur Birokrasi<br />
Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.<br />
<br />
Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara “dengan bahasa yang sama” di antara rekan-rekan sejawat mereka.<br />
<br />
Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut.<br />
<br />
3. Struktur Matrik<br />
Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini dapat ditemukan pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, labolatorium penelitian, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll.<br />
Kekuatan departementalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan para spesialis , yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi.<br />
<br />
Sedangkan kelemahannya adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka selesai tepat waktu dan tepat anggaran.<br />
Karakteristik struktur matrik ia mematahkan konsep kesatuan komando. Karyawan yang berada dalam struktur matrik memiliki dua atasan (misal manajer produksi dan manajer fungsional).<br />
Kelemahan utama dari struktur matrik adalah sering menyebabkan kebingungan yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas peran sekaligus dapat menciptakan konflik.<br />
<br />
Model struktur<br />
1. Model Mekanistik<br />
1. Mechanistic. Pada organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya tingkat formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang tinggi, training atau pengalaman kerja yang sedikit atau tidak terlalu penting, ada span of control yang lebar serta adanya komunikasi yang bersifat vertikal dan tertulis. <br />
2. Mostly Mechanistic. Pada jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya formalisasi dan sentralisasi pada tingkat moderat, adanya training-training yang bersifat formal atau wajib, span of control yang bersifat moderat serta terjadi komunikasi tertulis maupun verbal dalam organisasi tersebut<br />
<br />
2. Model Organik<br />
1. Organic. Pada organisasi yang berbentuk organic, maka dalam organisasi ini terdapat tingkat formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang rendah, serta diperlukan training dan pengalaman untuk melakukan tugas pekerjaan. Selain itu terdapat span of control yang sempit serta adanya komunikasi horisontal dalam organisasi. <br />
2. Mostly Organic Pada organisasi yang berbentuk mostly organic, formalisasi dan sentralisasi yang diterapkan berada di tingkat moderat. Selain itu diperlukan pengalaman kerja yang banyak dalam organisasi ini. Terdapat span of control yang bersifat antara moderat sampai lebar serta lebih banyak komunikasi horisontal yang bersifat verbal dalam organisasi tersebut. <br />
Faktor penyebab perbedaan struktur organisasi<br />
1. Strategi. Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi maka logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Lebih tepatnya, struktur harus mengikuti strategi<br />
2. Ukuran. Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang dalam organisasi tersebut.<br />
3. Teknologi Organisasi. Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi, termasuk teknik dan cara yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi output.<br />
4. Lingkungan. Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi. Elemen kunci mencakup industri, pemerintah, pelanggan, pemasok dan komunitas finansial.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-90874996356315038742011-02-27T06:27:00.001-08:002011-02-27T06:27:34.904-08:00Tujuan OrganisasiTUGAS<br />
MANAGEMENT<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : M A R I N A<br />
KELAS : 1EA12<br />
NPM : 14210217<br />
A. PENGERTIAN PENGEMBANGAN ORGANISASI<br />
Ada beberapa pengertian mengenai Pengambangan Organisasi, yaitu:<br />
1. Pengembangan Organisasi merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian perencanaan perubahan yang sistematis yang dilakukan secara terus-menerus oleh suatu organisasi<br />
2. Pengembangan Organisasi merupakan suatu pendekatan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas organisasi<br />
3. Pengembangan Organisasi lebih menekankan pada sistem sebagai sasaran perubahan<br />
4. Pengembangan Organisasi meliputi perubahan yang sengaja direncanakan<br />
Pengembangan organisasi mengukur prestasi suatu organisasi dari segi efisiensi, efektifitas dan kesehatan:<br />
1. Efisien dapat diukur dengan perbandingan antara masukan dan keluaran, yang mengacu pada konsep Minimaks (Masukan minimum dan keluaran maksimum)<br />
2. Efektifitas adalah suatu tingkat prestasi organisasi dalam mencapai tujuannya artinya kesejahteraan tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai<br />
3. Kesehatan organisasi adalah suatu fungsi dari sifat dan mutu hubungan antara para individu dan organisasi yaitu hubungan yang dinamis dan adaptabilitas<br />
B. TUJUAN PENGEMBANGAN ORGANISASI<br />
1. Menciptakan keharmonisan hubungan kejra antara pimpinan dengan staf anggota organisasi<br />
2. Menciptakan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih terbuka<br />
3. Menciptakan keterbukaan dalam berkomunikasi<br />
4. Merupakan semangat kerja para anggota organisasi dan kemampuan mengendalikan diri<br />
C. SIFAT-SIFAT DASAR PENGEMBANGAN ORGANISASI<br />
1. Pengembangan Organisasi merupakan suatu strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, perubahan yang dimaksud harus mempunyai sasaran yang jelas dan didasarkan pada suatu diagnosis yang tepat mengenai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi<br />
2. Pengembangan Organisasi harus berupa kolaborasi antara berbagai pihak yang akan mengalami dampak perubahan yang akan terjadi, keterlibatan dan partisipasi para anggota organisasi harus mendapat perhatian<br />
3. Program Pengembangan Organisasi menekankan cara-cara baru yang diperlukan guna meningkatkan kinerja seluruh anggota organisasi<br />
4. Pengembangan Organisasi mengandung nilai-nilai humanistik dalam arti bahwa dalam meningkatkan efektifitas organisasi, potensi manusia harus menjadi bagian yang penting<br />
5. Pengembangan Organisasi menggunakan pendekatan kesisteman yang berarti selalu memperhitungkan pentingnya inter relasi, interaksi dan inter dependensi<br />
6. Pengembangan Organisasi menggunakan pendekatan ilmiah untuk mencapai efektivitas organisasi<br />
D. NILAI-NILAI DALAM PENGEMBANGAN ORGANISASI<br />
1. Penghargaan akan orang lain<br />
2. Percaya dan mendukung orang lain, sedangkan individu sendiri harus mempunyai tanggung jawab<br />
3. Pengamanan kekuasaan (mengurangi tekanan pada wewenang)<br />
4. Konfrontasi (masalah yang tidak disembunyikan)<br />
5. Partisipasi (melibatkan orang-orang yang mempunyai potensi dalam proses pengembangan organisasi)<br />
E. PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI<br />
1. Pengenalan masalah<br />
2. Diagnosis Organisasional<br />
3. Pengembangan strategi perubahan<br />
4. Intervensi<br />
5. Pengukuran dan Evaluasi<br />
F. STRATEGI PENGEMBANGAN ORGANISASI<br />
Teknik pengembangan oraganisasi pada hakekatnya adalah strategi interfensi yang dapat dipergunakan untuk mengatasi dan memecahkan masalah yang dihadapi oleh organisasi atau di dalam melakukan perubahan-perubahan. Sampai sekarang cukup banyak teknik pengembangan organisasi yang telah dikembangkan oleh para pakar. Di antara teknik-teknik tersebut adalah sebagai berikut:<br />
1. Latihan Kepekaan (sensitivity taining); Merupakan teknik pengembangan yang pertama diperkenalkan dan ayang dahulu paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga T-group. Dalam kelompok kelomok T (singkatan training) yang masing masing terdiri atas 6 – 10 peserta, pemimpin kelompok (terlatih) membimbing peserta meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta ketrampilan dalam hubunga antar-pribadi.<br />
2. Kisi Pengembangan Organisas; Pendekatan grip pada pengembangan organisasi di dasarkan pada konsep managerial grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Konsep ini mengevaluasi gaya kepemimpinan mereka yang kurang efektif menjadi gaya kepemimpinan yang ideal, yang berorientasi maksimum pada aspek manusia maupun aspek produksi.<br />
3. Survai Umpan Balik; Tiap peserta diminta menjawab kuesioner yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap mereka (misalnya persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan mereka). Hasil surveini diumpan balikkan pada setiap peserta, termasuk pada para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan ini kemudian dilanjutkan dengan kuliah atau lokakarya yang mengevaluasi hasil keseluruhan dan mengusulkan perbaikan perbaikan konstruktif.<br />
4. Konsultasi Proses; Dalam Process consultation, konsultan pengembangan organisasi mengamati komunikasi, pola pengambilan keputusan, gaya kepemimpinan, metode kerjasama, dan pemecahan konflik dalam tiap unit organisasi. Konsultan kemudian memberikan umpan balik pada semua pihak yang terlibat tentang proses yang telah diamatinya, serta menganjurkan tindakan koreksi.<br />
5. Pembentukan Tim; Adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam efektivitas serta kepuasaan tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik tim building sangat membantu meningkatkan kerjasama dalam tim yang menangani proyek dan organisasinya bersifat matriks.<br />
6. Transcational Analysis (TA); TA berkonsentrasi pada gaya komunikasi antar-individu. TA mengajarkan cara menyampaikan pesan yang jelas dan bertanggung jawab, serta cara menjawab yang wajar dan menyenangkan. TA dimaksudkan untuk mengurangi kebiasaan komunikasi yang buruk dan menyesatkan.<br />
7. Intergroup Activities; Fokus dalam teknik intergroup activities adalah peningkatan hubungan baik antar-kelompok.Ketergantungan antar kelompok , yang membentuk kesatuan organisasi, menimbulkan banyak masalah dalam koordinasi. Intergroup activities dirancang untuk meningkatkan kerjasama atau memecahkan konflik yang mungkin timbul akibat saling ketergantungan tersebut.<br />
8. Third-party Peacemaking;Dalam menerapkan teknik ini, konsultan pengembangan organisasi berperan sebagai pihak ketiga yang memanfaatkan berbagai cara menengahi sengketa, serta berbagai teknik negosiasi untuk memecahkan persoalan atau konflik antar-individu dan kelompok.<br />
G. TAHAP PENERAPAN PENGEMBANGAN ORGANISASI<br />
Setelah dipahami akan strategi yang dapat dipakai tersebut diatas maka ada beberapa tahapyang dapat dilakukan dalam penerapan pengembangan organisasi tersebut. Dalam menerapkan pengembangan organisasi, organisasi memerlukan konsultan yang ahli dalam bidang perilaku dan pengembangan organisasi. Konsultan tersebut bersifat sebagai agen pembaruan (agent of change), dan fungsi utamanya adalah membantu warga organisasi menghadapi perubahan, melalui teknik teknik pengembangan organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Proses penerapan pengembangan organisasi dilakukan dalam empat tahap:<br />
1. Tahap Pengamatan Sistem Manajemen atau Tahap Pengumpulan Data; Dalam tahap ini konsultan mengamati sistem dan prosedur yang berlaku di organisasi termasuk elemen elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang digunakan dan bahkan situasi keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah: (a) Fungsi utama tiap unit organisasi, (b) Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi, (c) Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit, (d) Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar– kelompok dan antar individu dalam organisasi.<br />
2. Tahap Diagnosis dan Umpan Balik; Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi . Ada beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas elemen elemen tersebut, di antaranya: (a) Kemampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam memecahkan masalah yang dihadapi, (b)Tanggung jawab: kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi, (c) Identitas: kejelasan misi dan peran masing masing unit, (d) Komunikasi: kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam organisasi, (e)Integrasi; hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok, terutama dalam mengatasi konflik dan krisis, (f) Pertumbuhan; iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan eksperimen dan pembaruan, serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama<br />
3. Tahap Pembaruan dalam Organisasi; Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. Mengingat bahwa setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang dan struktur organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan mendapat dukungan penuh pimpinan puncak.<br />
4. Tahap Implementasi Pembaruan; Tahap akhir dalam penerapan pengembangan organisasi adalah pelaksanaan rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini konsultan bekerja secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia. Kegiatan implementasi perubahan meliputi: (a) Perubahan struktur, (b) Perubahan proses dan prosedur, (c) Penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi, (d)Penjelasan tentang peranan dan mis masing masing unut dan anggota dalam organisasi.<br />
Setelah segala sesuatunya berjalan dalam masa yang telah di tentukan bersama maka selanjutnya adalah perlu diadakan evaluasi atau diagnosis organisasi, hal ini sangat diperlukan guna mengetahui akan segala kekurangan dalam perjalanan organisasi selama ini sehingga pada kedepannya dapat dilakukan suatu perbaikan dan pada akhirnya organisasi dapat berjalan sesuai dengan tujuannya yang menciptakan organisasi moderen yang siap dalam menjawab tuntutan zaman dan berkualitas.<br />
Ada sejumlah langkah dasar, yang perlu diterapkan dalam hal menyelenggaraka diagnosis keorganisasian sebagai berikut:<br />
• Mengenal dan menafsirkan masalah yang dihadapi, dan merasakan kebutuhan akan perubahan<br />
• Mendeterminasi kesiapan dan kemampuan organisasi yang bersangkutan untuk berubah<br />
• Mengidentifikasi sumber-sumber daya manajerial dan angkatan kerja untuk perubahan dan<br />
• Mendeterminasi sebuah strategi perubahan dan sasaran-sasarannya.<br />
Pengembangan organisasi merupakan salah satu pokok bahasan yang penting dalam perbincangan organisasi. Hal ini dapat dimaklumi karena manusia, pekerjaan dan lingkungan kerja atau organisasi dimana berada merupakan tiga hal yang saling berkaitan secara erat, dan dalam pada itu pengembangan organisasi diperlukan tidak lain untuk meningkatkan efektifitas organisasi yang berkualitas.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-4793083765905494522011-02-20T22:57:00.000-08:002011-02-20T22:57:24.237-08:00Pengertian managemenTUGAS <br />
DASAR PEMASARAN<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
<br />
<br />
Etimologi<br />
Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti "mengendalikan," terutamanya "mengendalikan kuda" yang berasal dari bahasa latin manus yang berati "tangan". Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti "kepemilikan kuda" (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur.<br />
Sejarah Perkembangan Ilmu Manajemen<br />
Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Namun diketahui bahwa ilmu manajemen telah ada sejak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dibuktikan dengan adanya piramida di Mesir Piramida tersebut dibangun oleh lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun. Piramida Giza tak akan berhasil dibangun jika tidak ada seseorang—tanpa memedulikan apa sebutan untuk manajer ketika itu—yang merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir manusia serta bahan bakunya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai rencana.<br />
Piramida di Mesir. Pembangunan piramida ini tak mungkin terlaksana tanpa adanya seseorang yang merencanakan, mengorganisasikan dan menggerakan para pekerja, dan mengontrol pembangunannya.<br />
Praktik-praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia, Italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian dan perdagangan di sana. Penduduk Venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis dan melakukan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi modern saat ini. Sebagai contoh, di gudang senjata Venesia, kapal perang diluncurkan sepanjang kanal dan pada tiap-tiap perhentian, bahan baku dan tali layar ditambahkan ke kapal tersebut. Hal ini mirip dengan model lini perakitan (assembly line) yang dikembangkan oleh Hanry Ford untuk merakit mobil-mobilnya. Selain lini perakitan tersebut, orang Venesia memiliki sistem penyimpanan dan pergudangan untuk memantau isinya, manajemen sumber daya manusia untuk mengelola angkatan kerja, dan sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.<br />
Daniel Wren membagi evolusi pemikiran manajemen dalam empat fase, yaitu pemikiran awal, era manajemen sains, era manusia sosial, dan era moderen. <br />
Pemikiran awal manajemen<br />
Sebelum abad ke-20, terjadi dua peristiwa penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orang—masing-masing melakukan pekerjaan khusus—perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat meningkatkan produktivitas dengan (1) meningkatnya keterampilan dan kecekatan tiap-tiap pekerja, (2) menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, dan (3) menciptakan mesin dan penemuan lain yang dapat menghemat tenaga kerja. <br />
Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen adalah Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli.<br />
Era manajemen ilmiah<br />
Frederick Winslow Taylor.<br />
Era ini ditandai dengan berkembangan perkembangan ilmu manajemen dari kalangan insinyur—seperti Henry Towne, Frederick Winslow Taylor, Frederick A. Halsey, dan Harrington Emerson[9] Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan manajemen ilmiah adalah "penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan suatu pekerjaan." Beberapa penulis seperti Stephen Robbins menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirya teori manajemen modern. Henry Gantt yang pernah bekerja bersama Taylor di Midvale Steel Company menggagas ide bahwa seharusnya seorang mampu mandor memberi pendidikan kepada karyawannya untuk bersifat rajin (industrious ) dan kooperatif. Ia juga mendesain sebuah grafik untuk membantu manajemen yang disebut sebagai Gantt chart yang digunakan untuk merancang dan mengontrol pekerjaan.<br />
Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan micromotion yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Era ini juga ditandai dengan hadirnya teori administratif, yaitu teori mengenai apa yang dilakukan oleh para manajer dan bagaimana cara membentuk praktik manajemen yang baik.<br />
Pada awal abad ke-20, seorang industriawan Perancis bernama Henry Fayol mengajukan gagasan lima fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Gagasan Fayol itu kemudian mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku ajar ilmu manajemen pada pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung hingga sekarang. Selain itu, Henry Fayol juga mengagas 14 prinsip manajemen yang merupakan dasar-dasar dan nilai yang menjadi inti dari keberhasilan sebuah manajemen.<br />
Sumbangan penting lainnya datang dari ahli sosilogi Jerman Max Weber. Weber menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi—bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah hubungan yang impersonal. Namun, Weber menyadari bahwa bentuk "birokrasi yang ideal" itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh desain struktural bagi banyak organisasi besar sekarang ini. <br />
Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun 1940-an ketika Patrick Blackett melahirkan ilmu riset operasi, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan "Sains Manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi. Pada tahun 1946, Peter F. Drucker—sering disebut sebagai Bapak Ilmu Manajemen—menerbitkan salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: "Konsep Korporasi" (Concept of the Corporation). Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.<br />
Era manusia sosial<br />
Era manusia sosial ditandai dengan lahirnya mahzab perilaku (behavioral school) dalam pemikiran manajemen di akhir era manajemen ilmiah. Mahzab perilaku tidak mendapatkan pengakuan luas sampai tahun 1930-an. Katalis utama dari kelahiran mahzab perilaku adalah serangkaian studi penelitian yang dikenal sebagai eksperimen Hawthrone.<br />
Eksperimen Hawthrone dilakukan pada tahun 1920-an hingga 1930-an di Pabrik Hawthrone milik Western Electric Company Works di Cicero, Illenois. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat penerangan lampu terhadap produktivitas kerja. Hasil kajian mengindikasikan bahwa ternyata insentif seperti jabatan, lama jam kerja, periode istirahat, maupun upah lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu. <br />
Kontribusi lannya datang dari Mary Parker Follet. Follett (1868–1933) yang mendapatkan pendidikan di bidang filosofi dan ilmu politik menjadi terkenal setelah menerbitkan buku berjudul Creative Experience pada tahun 1924. Follet mengajukan suatu filosifi bisnis yang mengutamakan integrasi sebagai cara untuk mengurangi konflik tanpa kompromi atau dominasi. Follet juga percaya bahwa tugas seorang pemimpin adalah untuk menentukan tujuan organisasi dan mengintegrasikannya dengan tujuan individu dan tujuan kelompok. Dengan kata lain, ia berpikir bahwa organisasi harus didasarkan pada etika kelompok daripada individualisme. Dengan demikian, manajer dan karyawan seharusnya memandang diri mereka sebagai mitra, bukan lawan.<br />
Pada tahun 1938, Chester Barnard (1886–1961) menulis buku berjudul The Functions of the Executive yang menggambarkan sebuah teori organisasi dalam rangka untuk merangsang orang lain memeriksa sifat sistem koperasi. Melihat perbedaan antara motif pribadi dan organisasi, Barnard menjelaskan dikotonomi "efektif-efisien".<br />
Menurut Barnard, efektivitas berkaitan dengan pencapaian tujuan, dan efisiensi adalah sejauh mana motif-motif individu dapat terpuaskan. Dia memandang organisasi formal sebagai sistem terpadu di mana kerjasama, tujuan bersama, dan komunikasi merupakan elemen universal, sementara pada organisasi informal, komunikasi, kekompakan, dan pemeliharaan perasaan harga diri lebih diutamakan. Barnard juga mengembangkan teori "penerimaan otoritas" didasarkan pada gagasan bahwa bos hanya memiliki kewenangan jika bawahan menerima otoritas itu.<br />
Era moderen<br />
Era moderen ditandai dengan hadirnya konsep manajemen kualitas total (total quality management—TQM) di abad ke-20 yang diperkenalkan oleh beberapa guru manajemen, yang paling terkenal di antaranya W. Edwards Deming (1900–1993) and Joseph Juran (lahir 1904).<br />
Deming, orang Amerika, dianggap sebagai Bapak Kontrol Kualitas di Jepang. Deming berpendapat bahwa kebanyakan permasalahan dalam kualitas bukan berasal dari kesalahan pekerja, melainkan sistemnya. Ia menekankan pentingnya meningatkan kualitas dengan mengajukan teori lima langkah reaksi berantai. Ia berpendapat bila kualitas dapat ditingkatkan, (1) biaya akan berkurang karena berkurangnya biaya perbaikan, sedikitnya kesalahan, minimnya penundaan, dan pemanfaatan yang lebih baik atas waktu dan material; (2) produktivitas meningkat; (3) market share meningkat karena peningkatan kualitas dan harga; (4) profitabilitas perusahaan peningkat sehingga dapat bertahan dalam bisnis; (5) jumlah pekerjaan meningkat. Deming mengembangkan 14 poin rencana untuk meringkas pengajarannya tentang peningkatan kualitas.<br />
Kontribusi kedua datang dari Joseph Juran. Ia menyatakan bahwa 80 persen cacat disebabkan karena faktor-faktor yang sebenarnya dapat dikontrol oleh manajemen. Ia merujuk pada "prinsip pareto." Dari teorinya, ia mengembangkan trilogi manajemen yang memasukkan perencanaan, kontrol, dan peningkatan kualitas. Juran mengusulkan manajemen untuk memilih satu area yang mengalami kontrol kualitas yang buruk. Area tersebut kemudian dianalisis, kemudian dibuat solusi, dan diimplementasikan.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Teori manajemen<br />
Manajemen ilmiah<br />
Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan micromotion yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Gerakan yang sia-sia yang luput dari pengamatan mata telanjang dapat diidentifikasi dengan alat ini, untuk kemudian dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga menyusun skema klasifikasi untuk memberi nama tujuh belas gerakan tangan dasar (seperti mencari, menggenggam, memegang) yang mereka sebut Therbligs (dari nama keluarga mereka, Gilbreth, yang dieja terbalik dengan huruf th tetap). Skema tersebut memungkinkan keluarga Gilbreth menganalisis cara yang lebih tepat dari unsur-unsur setiap gerakan tangan pekerja.<br />
Skema itu mereka dapatkan dari pengamatan mereka terhadap cara penyusunan batu bata. Sebelumnya, Frank yang bekerja sebagai kontraktor bangunan menemukan bahwa seorang pekerja melakukan 18 gerakan untuk memasang batu bata untuk eksterior dan 18 gerakan juga untuk interior. Melalui penelitian, ia menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak perlu sehingga gerakan yang diperlukan untuk memasang batu bata eksterior berkurang dari 18 gerakan menjadi 5 gerakan. Sementara untuk batu bata interior, ia mengurangi secara drastis dari 18 gerakan hingga menjadi 2 gerakan saja. Dengan menggunakan teknik-teknik Gilbreth, tukang baku dapat lebih produktif dan berkurang kelelahannya di penghujung hari.<br />
Pendekatan kuantitatif<br />
Pendekatan kuantitatif adalah penggunaan sejumlah teknik kuantitatif—seperti statistik, model optimasi, model informasi, atau simulasi komputer—untuk membantu manajemen dalam mengambil keputusan. Sebagai contoh, pemrograman linear digunakan para manajer untuk membantu mengambil kebijakan pengalokasian sumber daya; analisis jalur kritis (Critical Path Analysis) dapat digunakan untuk membuat penjadwalan kerja yang lebih efesien; model kuantitas pesanan ekonomi (economic order quantity model) membantu manajer menentukan tingkat persediaan optimum; dan lain-lain.<br />
Pengembangan kuantitatif muncul dari pengembangan solusi matematika dan statistik terhadap masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang berakhir, teknik-teknik matematika dan statistika yang digunakan untuk memecahkan persoalan-persoalan militer itu diterapkan di sektor bisnis. Pelopornya adalah sekelompok perwira militer yang dijuluki "Whiz Kids." Para perwira yang bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an ini menggunakan metode statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki pengambilan keputusan di Ford.<br />
Fungsi manajemen<br />
Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20.Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi tiga yaitu:<br />
1. Perencanaan (planning) adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan.<br />
2. Pengorganisasian (organizing) dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.<br />
3. Pengarahan (directing) adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha<br />
Sarana manajemen <br />
Man dan machine, dua sarana manajemen.<br />
Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.[rujukan?]<br />
Man merujuk pada sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi. Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan.<br />
Money atau Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.<br />
Material terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.<br />
Machine atau Mesin digunakan untuk memberi kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.<br />
Metode adalah suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan manajer. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.<br />
Market atau pasar adalah tempat di mana organisasi menyebarluaskan (memasarkan) produknya. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.<br />
Prinsip manajemen<br />
Artikel utama untuk bagian ini adalah: Prinsip manajemen<br />
Prinsip-prinsip dalam manajemen bersifat lentur dalam arti bahwa perlu dipertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang berubah. Menurut Henry Fayol, seorang pencetus teori manajemen yang berasal dari Perancis, prinsip-prinsip umum manajemen ini terdiri dari<br />
1. Pembagian kerja (Division of work)<br />
2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)<br />
3. Disiplin (Discipline)<br />
4. Kesatuan perintah (Unity of command)<br />
5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)<br />
6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri<br />
7. Penggajian pegawai<br />
8. Pemusatan (Centralization)<br />
9. Hirarki (tingkatan)<br />
10. Ketertiban (Order)<br />
11. Keadilan dan kejujuran<br />
12. Stabilitas kondisi karyawan<br />
13. Prakarsa (Inisiative)<br />
14. Semangat kesatuan, semangat korps<br />
Manajer<br />
Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan-kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi.<br />
Tingkatan manajer<br />
<br />
Piramida jumlah karyawan pada organisasi dengan struktur tradisional, berdasarkan tingkatannya.<br />
Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak).<br />
Manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman).<br />
Manajemen tingkat menengah (middle management) mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi.<br />
Manajemen puncak (top management), dikenal pula dengan istilah executive officer, bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (Chief Executive Officer), CIO (Chief Information Officer), dan CFO (Chief Financial Officer).<br />
Meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah <br />
Peran manajer<br />
Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok. yang pertama adalah peran antar pribadi, yaitu melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung. Yang kedua adalah peran informasional, meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara. Yang ketiga adalah peran pengambilan keputusan, meliputi peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding.<br />
Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manajer adalah berinteraksi dengan orang lain<br />
Keterampilan manajer<br />
Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:<br />
1. Keterampilan konseptual (conceptional skill)<br />
Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.<br />
2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)<br />
Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.<br />
3. Keterampilan teknis (technical skill)<br />
Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.<br />
Selain tiga keterampilan dasar di atas, menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu<br />
1. Keterampilan manajemen waktu<br />
Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.<br />
2. Keterampilan membuat keputusan<br />
Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-71580316998553102732011-02-14T04:09:00.000-08:002011-02-14T04:09:36.231-08:00teori perkembangan organisasiNAMA : MARINA<br />
KELAS : 1EA12<br />
NPM : 14210217<br />
<br />
Perkembangan Teori Organisasi<br />
Teori Organisasi berkembang melalui 3 pendekatan yang munculnya berurutan, yaitu Pendekatan Klasik yang memperkenalkan cara membagi kegiatan kepada anggota organisasi sehingga setiap orang mendapat beban kerja yang merata dan sesuai kapasitasnya. Pendekatan Neoklasik menemukan bahwa iklim organisasi juga perlu dijaga agar selain ditugasi beban kerja yang merata dan sesuai kapasitasnya, anggota organisasi juga bisa bekerja dengan nyaman karena dalam organisasi terdapat suasana kerja yang baik. Pendekatan Modern menemukan bahwa setelah beban kerja terdistribusi dengan baik dan suasana kerja juga nyaman, organisasi juga perlu disesuaikan dengan kondisi luar (lingkungannya) agar bisa hidup dan berkembang dengan baik.<br />
Acuan dalam Pembahasan Teori Organisasi<br />
Organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya sehingga agar bisa berhasil maka organisasi perlu menyesuaikan diri terhadap kondisi lingkungannya. Oleh karena itu, tidak ada aturan umum yang berlaku bagi semua organisasi. Kondisi terbaik bagi sebuah organisasi tergantung kepada kondisi lingkungan, dimana organisasi itu berada. Ketergantungan organisasi terhadap lingkungannya menyebabkan cara untuk menggambarkan karakteristik organisasi perlu menunjukkan bentuk organisasi tersebut dan juga kondisi organisasi itu relatif terhadap lingkungannya. Selain itu, ketergantungan ini juga menyebabkan cara untuk melakukan analisis terhadap permasalahan organisasi juga perlu memperhatikan apakah permasalahan tersebut sebenarnya muncul dari kondisi yang terdapat di luar organisasi<br />
Organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya sehingga perlu dipahami cara untuk menginventarisasi dan mempelajari elemen-elemen lingkungan secara lengkap.<br />
Sifat lingkungan yang paling berbahaya bagi organisasi adalah ketidakpastiannya. Oleh karena itu, muncul berbagai cara untuk mempelajari ketidakpastian lingkungan, seperti yang dikembangkan oleh Duncan, dan juga oleh Emery dan Trist.<br />
Pengaruh Lingkungan terhadap Organisasi<br />
Ketergantungan organisasi terhadap lingkungannya menyebabkan organisasi melakukan penyesuaian. Salah satu bentuk penyesuaian organisasi adalah melalui penyesuaian internal organisasi, misalnya (1) kompleksitas organisasi perlu disesuaikan dengan kompleksitas lingkungannya, (2) dalam organisasi juga muncul bagian-bagian peredam yang melindungi kegiatan utama organisasi dari gejolak lingkungan, (3) boundary spanning muncul sebagai bagian yang melakukan pengamatan terhadap perubahan kondisi lingkungan maupun merepresentasikan organisasi terhadap lingkungannya<br />
Diferensiasi dan Integrasi<br />
Kompleksitas lingkungan menyebabkan organisasi perlu membagi-bagi diri (diferensiasi) agar setiap segmen lingkungan dapat dihadapi oleh suatu bagian khusus dari organisasi. Akan tetapi, bagian-bagian yang terpisah itu, kemudian perlu disatukan atau dikoordinasikan kembali (integrasi) agar secara keseluruhan tetap menuju atau menyumbang kepada pencapaian tujuan bersama.<br />
Mengubah Kondisi Lingkungan<br />
Organisasi mencoba mengubah kondisi lingkungan melalui dua jenis tindakan, yaitu (1) mengusahakan terciptanya hubungan baik dengan elemen-elemen lingkungan yang terpenting dan (2) berusaha membentuk lingkungan agar tidak berbahaya dan bisa menguntungkan bagi organisasi. Kondisi suatu organisasi juga bisa dibaca dengan melihat set organisasinya, yaitu berbagai jenis organisasi lain yang memiliki hubungan dengan organisasi tersebut<br />
Efektivitas Organisasi<br />
Efektivitas suatu organisasi sering kali dikaitkan dengan keberhasilan organisasi tersebut untuk mencapai sasarannya. Ternyata dalam organisasi terdapat sasaran resmi dan sasaran sebenarnya. Sasaran resmi biasanya berbentuk formal dan sulit diukur sehingga tidak mudah untuk dijadikan acuan dalam pengukuran efektivitas organisasi. Sementara sasaran sebenarnya memang lebih terukur, tetapi biasanya tidak dinyatakan secara resmi.<br />
Sasaran merupakan hal penting karena merupakan alasan bagi eksistensi suatu organisasi, dan juga sebagai patokan dalam melaksanakan proses manajemen<br />
Berbagai Pendekatan dalam Pengukuran Efektivitas Organisasi<br />
Dalam pengukuran Efektivitas Organisasi terdapat 3 jenis pendekatan, yaitu Pendekatan Sasaran, Pendekatan Sumber, dan Pendekatan Proses Internal. Ketiga jenis pendekatan ini mengukur efektivitas organisasi secara parsial, dan mengukur efektivitas organisasi dari sudut pandang yang berbeda.<br />
Pendekatan Integratif dalam Pengukuran Efektivitas Organisasi<br />
Pendekatan integratif dalam pengukuran efektivitas organisasi muncul karena. Organisasi melaksanakan berbagai jenis kegiatan dan menghasilkan bermacam-macam output sehingga pengukuran efektivitasnya lebih tepat apabila dilakukan dengan menggunakan banyak kriteria. <br />
Birokrasi Organisasi<br />
Pada masa Revolusi Industri, mulai terasa kebutuhan akan kemampuan untuk merumuskan dan mengelola organisasi produksi berukuran besar. Weber mengusulkan organisasi Birokrasi sebagai jawaban terhadap kebutuhan tersebut. Organisasi Birokrasi menurut Weber perlu memenuhi ciri-ciri ideal yang ia usulkan, dan ternyata tidak mudah dilaksanakan.<br />
Pertumbuhan Organisasi dan Birokrasi<br />
Organisasi selalu didorong untuk tumbuh menjadi lebih lengkap dan lebih besar oleh berbagai kekuatan. Menurut Greiner, organisasi selalu tumbuh dalam tahapan yang diawali oleh tahapan tumbuh dan diakhiri dengan tahapan krisis.<br />
Birokrasi dan Performansi Organisasi<br />
Organisasi Birokrasi bisa memberikan kinerja yang baik apabila digunakan pada situasi yang sesuai. Pada jenis situasi yang tidak sesuai kinerja organisasi birokratis cenderung buruk. Oleh karena itu, sampai sekarang terdapat kelompok yang mendukung maupun mengritik organisasi birokrasi.<br />
Organisasi yang mengalami kemunduran ternyata bisa disebabkan oleh alasan yang muncul dari dalam organisasi ataupun dari kondisi lingkungannya<br />
Diferensiasi Horizontal<br />
Kompleksitas menunjukkan derajat diferensiasi (perbedaan) yang terjadi dalam sebuah organisasi, baik ke arah horizontal, vertikal, maupun spasial (menurut ruang atau daerah). Diferensiasi horizontal menggambarkan derajat perbedaan antara unit-unit atau fungsi-fungsi organisasi sehingga setiap unit atau fungsi perlu ditangani oleh tenaga kerja dengan pengetahuan dan keterampilan khusus (spesialisasi).<br />
Diferensiasi Vertikal<br />
Kompleksitas menunjukkan derajat diferensiasi (perbedaan) yang terjadi dalam sebuah Organisasi, baik ke arah horizontal, vertikal, maupun spasial (menurut ruang atau daerah). Diferensiasi vertikal menggambarkan tingkat kedalaman atau banyaknya tingkatan hierarki antara pimpinan puncak hingga tingkatan paling rendah dalam sebuah organisasi. Diferensiasi spasial atau sebaran ruang menunjukkan derajat penyebaran bagian-bagian organisasi pada lebih berbagai lokasi, baik menurut jumlahnya maupun menurut jarak sebarannya.<br />
<br />
<br />
Organisasi<br />
Berdasarkan Peraturan Menteri<br />
Pertanian (Permentan) No.299/<br />
Kpts/OT.140/7/2005, tugas Badan<br />
Litbang Pertanian adalah melaksana<br />
kan penelitian dan pengembangan<br />
pertanian. Untuk melaksanakan<br />
tugas tersebut Badan Litbang Perta<br />
nian menyelenggarakan fungsi :<br />
a) penyiapan perumusan kebijakan<br />
penelitian dan pengembangan perta<br />
nian, b) perumusan program pene<br />
litian dan pengembangan pertanian,<br />
c) pelaksanaan penelitian dan<br />
pengembangan pertanian, d) evaluasi pelaksanaan penelitian dan<br />
pengembangan pertanian, dan e) pelaksanaan administrasi Badan.<br />
Sejarah<br />
Badan Litbang Pertanian dalam perkembangannya telah mengalami<br />
beberapa kali perubahan organisasi. Sejarah perkembangan organisasi Badan<br />
Litbang Pertanian sebelum dan sesudah pembentukannya adalah sebagai<br />
berikut :<br />
Pra Pembentukan Badan Litbang Pertanian<br />
Tahun 1962, lembaga-lembaga penelitian pertanian berada di bawah dan<br />
dikoordinasikan oleh masing-masing Direktorat Jenderal pada tiap Departemen.<br />
Lembaga-lembaga penelitian pertanian berikut : Lembaga Pusat Penelitian<br />
Pertanian, Lembaga Penelitian Hortikultura, dan Lembaga Penelitian Tanah<br />
berada di bawah Direktorat Jenderal Pertanian berdasarkan Keputusan Menteri<br />
Pertanian (Kepmentan) No. 26 tahun 1969. Lembaga Penelitian Tanaman<br />
Industri berada di bawah Direktorat Jenderal Perkebunan berdasarkan<br />
Kepmentan No. 331 tahun 1969. Lembaga Penelitian Peternakan dan Lembaga<br />
Penelitian Penyakit Hewan berada di bawah Direktorat Jenderal Peternakan<br />
berdasarkan Kepmentan No. 118 tahun 1971, serta Lembaga Perpustakaan dan<br />
Biologi Pertanian di bawah Sekretariat Jenderal Departemen Pertanian<br />
berdasarkan Kepmentan No. 54 tahun 1967.<br />
<br />
<br />
Pembentukan Badan Litbang Pertanian dan Perkembangannya<br />
(1974 – 2002)<br />
<br />
Periode 1974 - 1980<br />
Berdasarkan Keppres No. 44 dan 45 tahun 1974 dibentuk Badan Litbang<br />
Pertanian sebagai unit Eselon I Departemen Pertanian dengan membawahi 12<br />
unit Eselon II, yaitu: Sekretariat Badan, 4 (empat) Pusat yaitu Pusat Penyiapan<br />
Program Penelitian Pertanian, Pusat Pengolahan Data dan Statistik, Pusat<br />
Perpustakaan Biologi dan Pertanian, dan Pusat Karantina Pertanian, 2 (dua)<br />
Pusat Penelitian (Puslit) yaitu, Puslit Tanah dan Puslit Agro-Ekonomi, serta 5<br />
(lima) Pusat Penelitian dan Pengembangan (Puslitbang) yaitu, Puslitbang<br />
Tanaman Pangan, Puslitbang Tanaman Industri, Puslitbang Kehutanan,<br />
Puslitbang Peternakan, dan Puslitbang Perikanan. Tahun 1975 Badan Litbang<br />
Pertanian didukung oleh 14 Unit Pelaksana Teknis (UPT) terdiri dari 12 lembaga<br />
penelitian dan 2 instalasi, selanjutnya tahun 1980 lembaga penelitian dan<br />
instalasi bertambah menjadi 18 Balai Penelitian (Balit).<br />
<br />
Periode 1981 - 1986<br />
Berdasarkan Keppres No. 24 tahun 1983, Badan Litbang Pertanian terdiri<br />
atas Sekretariat Badan; 2 (dua) Pusat yaitu, Pusat Pengolahan Data dan Statistik<br />
dan Pusat Perpustakaan dan Biologi Pertanian, 2 (dua ) Puslit yaitu, Puslit Tanah<br />
dan Puslit Agro-Ekonomi serta 5 (lima) Puslitbang yaitu, Puslitbang Tanaman<br />
Pangan, Puslitbang Tanaman Industri, Puslitbang Hortikultura, Puslitbang<br />
Peternakan, dan Puslitbang Perikanan. Tahun 1984 Badan Litbang Pertanian<br />
didukung oleh 16 Balit, 51 Sub Balit, 62 laboratorium, serta 197<br />
kebun/kolam/tambak/kandang percobaan (Kepmentan No. 613/84).<br />
<br />
<br />
Periode 1987 - 1991<br />
Berdasarkan Keppres No. 4 tahun 1990, struktur organisasi Badan Litbang<br />
Pertanian terdiri atas: Sekretariat Badan, Pusat Penyiapan Program Penelitian,<br />
Pusat Perpustakaan Pertanian dan Komunikasi Penelitian, Puslit Tanah dan<br />
Agroklimat, Puslit Sosial Ekonomi Pertanian, Puslitbang Tanaman Pangan,<br />
Puslitbang Tanaman Industri, Puslitbang Hortikultura, Puslitbang Peternakan,<br />
dan Puslitbang Perikanan. Berdasarkan Kepmentan No. 75/Kpts/OT.210/2/1991,<br />
Badan Litbang Pertanian mendapat tambahan satu unit Eselon II-b yaitu Balai<br />
Besar Pengembangan Alat dan Mesin Pertanian. Jumlah UPT yang ada di<br />
lingkungan Badan Litbang Pertanian tidak mengalami perubahan dan masih<br />
mengacu kepada Keputusan Menteri Pertanian No. 613 tahun 1984.<br />
<br />
Periode 1992 - 1997<br />
Dengan Keppres No. 83 tahun 1993 yang dijabarkan dalam Kepmentan<br />
No.96/Kpts/OT.210 /2/1994 Badan Litbang Pertanian terdiri dari 11 unit kerja<br />
Eselon II, yaitu Sekretariat Badan, Pusat Penyiapan Program Penelitian, Pusat<br />
Perpustakaan Pertanian dan Komunikasi Penelitian, Puslit Tanah dan<br />
Agroklimat, Puslit Sosial Ekonomi Pertanian, Puslitbang Tanaman Pangan,<br />
Puslitbang Tanaman Industri, Puslitbang Hortikultura, Puslitbang Peternakan,<br />
dan Puslitbang Perikanan, serta Balai Besar Pengembangan Alat dan Mesin<br />
Pertanian (BBP Alsintan). Pada reorganisasi tersebut, terjadi perubahan yang<br />
sangat mendasar yaitu dengan terbentuknya 11 Balai Pengkajian Teknologi<br />
Pertanian (BPTP) dan 6 Loka Pengkajian Teknologi Pertanian (LPTP) pada 17<br />
provinsi. Disamping itu juga mengelola 16 Balit dan 4 Lolit. Dengan demikian<br />
pada periode ini Badan Litbang Pertanian didukung oleh 37 UPT terdiri dari 16<br />
Balai Penelitian dan 4 Loka Penelitian, 11 BPTP dan 6 LPTP.<br />
Tahun 1996, Badan Litbang Pertanian membina 5 (lima) Puslit bidang<br />
perkebunan yaitu, Puslit Kelapa Sawit, Puslit Karet, Puslit Teh dan Kina, Puslit<br />
Kopi dan Kakao dan 1 (satu) Pusat Pengkajian dan Pengembangan Agribisnis<br />
(P2PA) yang tergabung dalam Asosiasi Penelitian Perkebunan Indonesia (AP2I).<br />
Secara fungsional pembinaan dan koordinasi program penelitiannya berada di<br />
bawah Badan Litbang Pertanian, dan secara ex-officio, Kepala Badan Litbang<br />
Pertanian menjabat sebagai Ketua Dewan Pembina AP2I.<br />
<br />
Periode 1998 – 1999<br />
Berdasarkan Keppres No. 61/1998 Badan Litbang Pertanian mengalami<br />
perubahan karena Puslitbang Tanaman Industri masuk ke Departemen<br />
Kehutanan dan Perkebunan, sehingga susunan organisasinya sebagai berikut :<br />
Sekretariat Badan, Pusat Penyiapan Program Penelitian, Pusat Perpustakaan<br />
Pertanian dan Komunikasi Penelitian, Puslit Tanah dan Agroklimat, Puslit Sosial<br />
Ekonomi Pertanian, Puslitbang Tanaman Pangan, Puslitbang Hortikultura,<br />
Puslitbang Peternakan, dan Puslitbang Perikanan serta BBP Alsintan. Jumlah<br />
UPT pada tahun 1998 sebanyak 33 yang terdiri dari 13 Balit dan 3 Lolit, 11<br />
BPTP dan 6 LPTP.<br />
<br />
Periode 2000 – 2001<br />
Pada pertengahan tahun 2000 Badan Litbang Pertanian melakukan<br />
perampingan organisasi berdasarkan Kepmentan No. 160/Kpts/OT.210/3/2000.<br />
Periode ini ditandai dengan Puslitbang diubah menjadi Puslit, dan Puslitbang<br />
Perikanan masuk ke Departemen Kelautan dan Perikanan. Susunan organisasi<br />
Badan Litbang Pertanian terdiri atas 7 (tujuh) unit kerja Eselon II, yaitu<br />
Sekretariat Badan, Puslit Tanah dan Agroklimat, Puslit Sosial Ekonomi<br />
Pertanian, Puslit Tanaman Pangan, Puslit Hortikultura dan Aneka Tanaman, dan<br />
Puslit Peternakan, serta BBP Alsintan sebagai unit Eselon II-b. Sedangkan<br />
<br />
<br />
Pusat Perpustakaan dan Penyebaran Teknologi Pertanian (semula namanya<br />
Pusat Perpustakaan Pertanian dan Komunikasi Penelitian) berada di bawah<br />
Sekretariat Jenderal Deptan, namun secara teknis fungsional berada di bawah<br />
pembinaan Kepala Badan Litbang Pertanian.<br />
Sesuai Kepmentan No. 01/ Kpts/OT.210/1/2001 susunan organisasi Badan<br />
Litbang Pertanian mengalami perubahan kembali yaitu perubahan nomenklatur<br />
Puslit menjadi Puslitbang dan kembalinya Puslitbang Perkebunan ke lingkungan<br />
Departemen Pertanian. Struktur organisasi Badan Litbang Pertanian menjadi 8<br />
unit Eselon II, yaitu Sekretariat Badan, Puslitbang Tanah dan Agroklimat,<br />
Puslitbang Sosial Ekonomi Pertranian, Puslitbang Tanaman Pangan, Puslitbang<br />
Hortikultura, Puslitbang Peternakan, Puslitbang Perkebunan, dan BBP Alsintan.<br />
Disamping itu, diikuti pula perubahan organisasi BPTP dan LPTP yang semula<br />
berjumlah 17, dengan terbitnya Kepmentan No. 350/Kpts/OT.210/6/2001, maka<br />
BPTP bertambah menjadi 26.<br />
<br />
Periode 2002 – 2004<br />
Pada tahun 2002 terjadi perubahan organisasi yaitu Balai Besar<br />
Pengembangan Alat dan Mesin Pertanian (BBP Alsintan) menjadi Balai Besar<br />
Pengembangan Mekanisasi Pertanian (BBPMP) berdasarkan Kepmentan<br />
No. 403 tahun 2002. Di samping itu terjadi penataan UPT dengan terbitnya<br />
Kepmentan No. 59 sampai dengan 81 tahun 2002; maka UPT Badan Litbang<br />
Pertanian berjumlah 23 yang terdiri dari 17 Balai Penelitian/Pengkajian dan<br />
6 Loka Penelitian.<br />
Badan Litbang Pertanian dalam melaksanakan tugasnya terus berupaya<br />
membenahi kelembagaan. Pada tahun 2003 telah meningkatkan status Balit<br />
(Eselon III) menjadi Balai Besar (Eselon II-b), yaitu Balai Besar Penelitian dan<br />
Pengembangan Bioteknologi dan Sumberdaya Genetik Pertanian (BB Biogen,<br />
Kepmentan No.631/Kpts/OT.140/12/2003), Balai Besar Penelitian dan<br />
Pengembangan Pascapanen Pertanian (BB Pascapanen, Kepmentan<br />
No.632/Kpts/OT.140/12/2003), dan pembentukan 2 unit organisasi BPTP di 2<br />
Provinsi, yaitu Balai Pengkajian Teknologi Pertanian Banten, dan Balai<br />
Pengkajian Teknologi Pertanian Kepulauan Bangka Belitung (Kepmentan<br />
No.633/Kpts/OT.140/12/2003).<br />
<br />
Statistik Penelitian Pertanian 2006 7<br />
Periode 2005<br />
Pada tahun 2005, Badan Litbang<br />
Pertanian mengalami reorganisasi.<br />
Berdasarkan Permentan No.299/Kpts/<br />
OT.140/7/2005, Badan Litbang<br />
Pertanian terdiri dari Sekretariat Badan<br />
dan empat Pusat Penelitian dan<br />
Pengembangan (Puslitbang) yang<br />
meliputi 1) Puslitbang Tanaman<br />
Pangan, 2) Puslitbang Hortikultura,<br />
3) Puslitbang Perkebunan, dan<br />
4) Puslitbang Peternakan. Di samping<br />
itu, dibentuk Pusat Analisis Sosial<br />
Ekonomi dan Kebijakan Pertanian yang berkedudukan di bawah Menteri<br />
Pertanian melalui Sekjen Deptan, sebagai perubahan dari Puslitbang Sosial<br />
Ekonomi Pertanian. Berdasarkan Permentan No. 328/Kpts/OT.220/6/2005<br />
Badan Litbang Pertanian membina Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan<br />
Pertanian. Dengan terbitnya Permentan No. 329/Kpts/OT.220/6/2005, Pusat<br />
Perpustakaan dan Penyebaran Teknologi Pertanian dibina sepenuhnya oleh<br />
Badan Litbang Pertanian.<br />
Selanjutnya berdasarkan Permentan No. 300/Kpts/OT.140/7/2005 telah<br />
dibentuk pula Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Sumberdaya Lahan<br />
Pertanian sebagai perubahan dari Puslitbang Tanah dan Agroklimat. Guna<br />
mensinergikan kegiatan penelitian dan pengembangan Sumberdaya lahan<br />
pertanian, maka Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Sumberdaya Lahan<br />
Pertanian mengkoordinasikan kegiatan penelitian dan pengembangan yang<br />
bersifat lintas sumberdaya di bidang tanah, agroklimat dan hidrologi, lahan rawa,<br />
serta pencemaran lingkungan.<br />
Balai Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian berubah menjadi<br />
Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian berdasarkan<br />
Permentan No. 301/Kpts/OT.140/7/2005. Untuk mensinergikan kegiatan<br />
pengkajian dan pengembangan teknologi pertanian yang mempunyai<br />
keunggulan di tingkat nasional, maka Balai Besar Pengkajian dan<br />
Pengembangan Teknologi Pertanian mengkoordinasikan kegiatan pengkajian<br />
dan pengembangan teknologi pertanian yang bersifat spesifik lokasi di 28 BPTP.<br />
Pada Periode tahun 2005 juga tercatat adanya perubahan dalam sistem<br />
penganggaran yaitu dengan adanya sistem penganggaran terpadu ”Unified<br />
budgeting system”. Sistem ini menekankan penganggaran dengan berbasis<br />
kinerja dan anggaran dialokasikan menurut satuan kerja.<br />
<br />
Statistik Penelitian Pertanian 2006 8<br />
Periode 2006 – Sekarang<br />
Memenuhi tuntutan perubahan<br />
lingkungan strategis,<br />
tahun 2006 Badan Litbang<br />
Pertanian melakukan penataan<br />
organisasi Unit Pelaksana<br />
Teknis (UPT). Penataan terse<br />
but meliputi peningkatan<br />
status eselon yaitu Balai<br />
Penelitian Tanaman Padi<br />
dari eselon III-a menjadi Balai<br />
Besar Penelitian Tanaman<br />
Padi eselon II-b, Balai<br />
Penelitian Veteriner menjadi<br />
Balai Besar Penelitian<br />
Veteriner eselon II-b. Loka<br />
Penelitian Tanaman Jeruk dan Hortikultura Subtropik dari eselon IV-a menjadi<br />
Balai Penelitian Tanaman Jeruk dan Buah Subtropika eselon III-a, Loka<br />
Penelitian Tanaman Sela Perkebunan menjadi Balai Penelitian Tanaman<br />
Rempah dan Aneka Tanaman Industri eselon III-a, dan Loka Penelitian<br />
Pencemaran Lingkungan Pertanian menjadi Balai Penelitian Lingkungan<br />
Pertanian eselon III-a.<br />
Selain itu, UPT yang mengalami perubahan nomenklatur adalah Balai<br />
Penelitian Tanaman Buah menjadi Balai Penelitian Tanaman Buah Tropika dan<br />
Balai Penelitian Tanaman Rempah dan Obat menjadi Balai Penelitian Tanaman<br />
Obat dan Aromatika. Pada tahun 2006 Balai Pengkajian Teknologi Pertanian<br />
(BPTP) bertambah dua unit organisasi yaitu BPTP Gorontalo dan BPTP Maluku<br />
Utara. Oleh karena itu, struktur organisasi Badan Litbang Pertanian pada tahun<br />
2006 terdiri atas Sekretariat Badan, 4 Puslitbang, 2 Pusat, 7 Balai Besar,<br />
15 Balai Penelitian, 30 Balai Pengkajian, dan 3 Loka Penelitian. Struktur<br />
organisasi Badan Litbang Pertanian tahun 2006 seperti terlihat pada.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-8362274091396157662010-12-23T20:20:00.000-08:002010-12-23T20:20:53.270-08:00Tugas UTSTUGAS <br />
DASAR PEMASARAN<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
NAMA : MARINA<br />
NPM : 14210217<br />
KELAS : 1EA12<br />
<br />
<br />
<br />
1. Jelaskan tentang perkembangan dari konsep pemasaran, dan berikan contoh penerapannya dibidang pemasaran produk/jasa tertentu ?<br />
<br />
Jawab <br />
<br />
Lingkungan , kondisi pasar , sifat produk dan terutama pandangan pemasar atau pihak yang berkepentingan terhadap pemasaran tersebut. Atau dengan kata lain setiap perusahaan tidaklah sama konsep pemasaran yang di anut.<br />
konsep pemasaran ini dalam perjalanan waktunya mengalami perkembangan (evolusi pemikir). <br />
<br />
Konsep Fokus<br />
<br />
Produksi Menekan Biaya Produksi Harga(murah) merupakan dasar<br />
Pertimbangan utama pembelian.<br />
<br />
Produk Pengembangan Produk Perfomance dan kualitas produk <br />
Mempengaruhi pertimbangan konsumen <br />
untuk melakukan pembelian.<br />
<br />
Penjualan Peningkatan Penjualan Usaha penjualan (promosi) harus lebih aktif<br />
<br />
Pemasaran Kepuasan Pelanggan Pembelian dan pembelian ulang <br />
<br />
Pemasaran Kepuasan Pelanggan Pembelian dan pembelian ulang akan <br />
Sosial dan kesejahteraan dilakukan apabila mendaptkan kepuasan.<br />
<br />
Pasar Mengungguli Pasar Pertimbangan atas pesaing <br />
<br />
Perkembangan konsep pemasaran tersebut mencerminkan perkembangan penekanan kepentingan perusahaan atas bisnisnya. Perusahaan yang mempunyai konsep produksi, konsep produk,dan konsep penjualan mempunyai kepentingan (orientasi) internal perusahaan lebih dominan. Pada orientasi eksternal pergeseran ke konsep pasar berarti menambah perhatian perusahaan tidak hanya mendasarkan kepentingan perusahaan dan pihak pelanggan saja,tetapi juga perlu memperhatikan kepentingan pesaing.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
2. Jelaskan tentang system dan lingkungan pemasaran secara lengkap dan gambarkan skema dan berikan contoh penerapannya di bidang produk / jasa tertentu ?<br />
<br />
Jawab :<br />
<br />
System merupakan teori relatif yang berusahan menjelaskan pola keteraturan antar hubungan (interelasi) dan ketergantungan (interdependensi) bagian – bagian atau elemen- elemen yang membentuk secara keseluruhan. <br />
<br />
<br />
<br />
Lingkungan Luar – Makro:<br />
Kondisi Perekonomian <br />
Hukum dan Politik Pemerintahan<br />
Teknologi<br />
Perindustrian <br />
Sosial dan kebudayaan<br />
<br />
<br />
<br />
Lingkungan Luar – Mikro<br />
<br />
Industri<br />
<br />
<br />
Pemasok Perantara Pesaing Perantara Pasar<br />
<br />
<br />
Perusahaan<br />
<br />
Lingkungan Internal<br />
Aspek Pemasaran : <br />
Produk, Harga , Promosi, Distribusi<br />
<br />
Aspek Non Pemasaran :<br />
Keuangan, Personalia, Produksi,Penelitian dan Pengembangan<br />
<br />
<br />
Misalnya :<br />
Pemasok kulit Produsen Sepatu Agen <br />
Pemasok modal Pengecer Konsumen<br />
Pasar Tenaga Kerja Pesaing Agen<br />
3. Faktor- faktor lingkungan apa saja membentuk system pemasaran dan berikan salah satu contoh yang menjelaskan pengaruh perubahan lingkungan pemasaran terhadap kegiatan pemasaran suatu produk / jasa tertentu.<br />
<br />
Jawab :<br />
<br />
Lingkungan Internal – Mikro<br />
- Perencanaan Barang ( product)<br />
- Penetapan Harga ( price)<br />
- Program Promosi ( Promotion)<br />
- Saluran Distribusi (place)<br />
Kegiatan – kegiatan 4P sebagai bauran pemasaran ( marketing mix).<br />
Lingkungan Eksternal – Makro<br />
Pengaruh – pengaruh tidak langsung yang berada diluar kekuasaan atau kendali pemasar. <br />
- Kondisi Perekonomian <br />
- Hukum, Politik, dan Peraturan Pemerintah<br />
- Kependudukan dan Keseimbangan Lingkungan <br />
- Teknologi<br />
- Sosial dan Kebudayaan.<br />
Misalnya deregulasi otomotif yang dikeluarkan pemerintah, bagi perusahaan tertentu ( misalnya importer mobil mewah ) dapat merupakan peluang untuk mengembangkan usaha, tetapi bagi perusahaan lain (eksportir mobil sederhana) dapat merupakan ancaman.<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
4. Jelaskan tentang prilaku pasar konsumen dengan menggunakan salah satu model proses pengambilan keputusan pembelian dan gambarkan skema serta berikan contoh penerapannya pada proses pengambilan keputusan pembelian suatu produk tertentu ?<br />
<br />
Jawab:<br />
<br />
Untuk menjelaskan perilaku pasar konsumen perlu dibangun model analisis yang memadai. Keputusan pembelian konsumen untuk membeli atau tidak membeli merupakan respon perilaku atas stimulan yang diterima konsumen. Model yang mendasarkan pada arus proses prilaku konsumen ini sering dikenal sebagai model rangsangan –tanggapan ( stimulus respons model )<br />
<br />
Model Rangsang - Tanggapan ( S-R Model )<br />
<br />
<br />
STIMULUS PROSE PRILAKU RESPONS<br />
<br />
Pemasaran Faktor Personal Proses <br />
Pengambilan Perilaku<br />
Lingkungan Faktor Sosial Keputusan <br />
<br />
<br />
Model Proses Pengambilan Keputusan<br />
<br />
PERUMUSAN KEBUTUHAN EVALUSAI PENGAMBILAN PERILAKU<br />
MASALAH INFORMASI ALTERNATIF KEPUTUSAN TINDAK-LANJUT<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
5. Faktor – faktor apa saja yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan pembelian suatu produk / jasa dan berikan contoh penerapannya pada proses pengambilan keputusan pembelian suatu produk / jasa tertentu?<br />
<br />
Jawab :<br />
<br />
Pengambilan keputusan ( untuk membeli atau tidak membeli ) seseorang dipengaryhi oleh faktor personal dan sosialnya. <br />
<br />
Faktor personal : <br />
- Motivasi <br />
- Persepsi<br />
- Pemahaman<br />
- Kepercayaan<br />
- Sikap<br />
- Dan kepribadian seseorang<br />
Faktor social :<br />
- Aspek kultur<br />
- Subkultur<br />
- Klas social<br />
- Kelompok referensi<br />
- Keluarga<br />
- Serta peran dan status seseorang dalam kehidupan kelompok.<br />
Misalnya, motivasi seseorang membeli baju bermerk terkenal sebenarnya adalah karena untuk dapat diterima dalam kelompok masyarakat kalangan tertentu.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-26712787087625271862010-12-23T07:28:00.001-08:002010-12-23T07:28:03.223-08:00Pengaruh Tingkat Suku BungaPENGARUH TINGKAT SUKU BUNGA TERHADAP KEGIATAN PEMASARAN<br />
<br />
Menurunya tingkat bunga bank dari 8% menjadi 5% akan mengakibatkan inflasi yang di sebabkan oleh luasnya uang yang beredar. Dan itu sangatlah berpengaruh pada kegiatan pemasaran karena dengan banyaknya uang yang beredar akan membuat permintaan konsumen akan bertambah. Dan tentu saja harga akan di tingkatkan pula.<br />
Contohnya pada motor, semakin menurunnya tingkat bunga bank, akan semakin banyaknya konsumen yang membeli motor. Hal ini akan memberi peluang-peluang besar bagi para produsen untuk menawarkan suatu produk yang telah di produksi. Dan kegiatan kegiatan produksi akan semakin bertambah. Dengan itu para produsen banyak yang menangkap peluang untuk menjalankan bisnis produksinya dengan harapan meningkatnya daya beli konsumen tersebut. Tetapi selain memberikan peluang, memmberikan ancaman juga terhadap pemasaran karena permintaan konsumen yang meledak sehingga semakin banyak produksi yang di lakukan produsen yang dapat mencemarkan lingkungan. Contohnya seperti yang telah di bahas di atas. Mengapa demikian? Hal tersebut di karenakan kendaraan menggunakan bahan bakar sehingga akan menimbulkan polusi pada lingkungan. Karena pada hakekatnya manusia adalah makhluk yang tidak cepat merasa puas atas apa yang telah dimilikinya. Oleh sebab itu, penurunan tingkat bunga tidak dapat menahan rasa ingin memiliki akan semua hal yang ada dalam diri manusia.<br />
<br />
Penurunan tingkat suku bunga<br />
Bank menurunkan bunga adalah langkah yang dapat menyelamatkan kegiatan perbankan dan perekonomian secara menyeluruh. Di tengah ketidakpastian ekonomi saat ini, kebijakan suku bunga tinggi justru memperburuk perbankan dan perekonomian. Dalam kondisi krisis yang seperti ini, suku bunga yang tinggi justru membahayakan kegiatan perbankan karena per kreditan bermasalah juga membesar. Tetapi, perbankan malah melakukan oligopoly dengan sama-sama tidak mau menurunkan suku bunga. Hal itulah yang dapat perekonomian dan pada saatnya dapat membahayakan perbankan sendiri<br />
Perbankan berpandangan bahwa suku bunga kredit tidak turun karena banyak biaya dana yang masih mahal. Sebaliknya, kalangan perbankan mengungkapkan, suku bunga kredit tidak serta-merta turun, karena biaya dana masih mahal. Perkembangan ekonomi saat ini masih menunjukan perlambatan karena kondisi pasar keuangan masih rapuh dengan semakin banyaknya laporan kerugian lembaga keuangan. Perbankan samestinya menindaklanjutkan untuk menurunkan suku bunga pinjaman. Industri tekstil bisa berperan aktif apabila suku bunganya menjadi turun. Dengan demikian kegiatan ekspor semakin meningkat. Bank tidak menurunkan suku bunga karena masih terbilang terlalu hati-hati dalam pengambilan resiko. Suku bunga pinjaman merupakan salah satu factor untuk menjaga sektor riil. Perbankan seharusnya berfikir dengan menurunkan suku bunga kredit, dunia usaha akan bergerak dengan pesat.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-13667030925071681952010-12-04T04:39:00.001-08:002010-12-04T04:39:45.059-08:00Transformer / TXTentara AS Bakal Punya Mobil Terbang<br />
Tentara Amerika Serikat yang bertugas diAfganistan sebentar lagi bakal punya “ mainan” baru : mobil terbang. Mobil yang diberi nama Transformer atau TX ini memang bukan sembarang mobil. Selain berpenggerak empat roda, mobil yang bentuknya mirip Humvee ini punya baling – baling sehingga bisa terbang seperti helicopter. Transformer memang kendaraan supercanggih. Bila tentara amerika tengah melintas gurun lalu dihadang oleh pasukan Taliban, mereka tinggal menekan tombol,lalu kendaraan berubah menjadi helicopter.tentara amerika pun bisa kabur dari sergapan dengan mudah.<br />
Selain bisa kabur dengan cepat, mobil terbang ini bisa dengan mudah mengangkut tentara yang terluka. Mereka tidak perlu lagi menunggu helicopter untuk menjemput. Tingkat keselamatan tentara amerika pun diyakini lebih tinggi berkat kendaraan ini.<br />
Lembaga Penelitian Pertahanan Amerika Serikat atau The Defense Advenced Projects Agency ( DARPA) yang mengembangkan kendaraan lapis baja ini. DARPA telah mengeluarkan uang sebesar 41 juta poundserling. Mereka akan bekerja sama dengan Terrafugia, yang telah lebih dulu mengembangkan mobil terbang. Menurut bos Terrafugia, Carl Dietrich,pembuatan mobil ini akan memakan waktu sekitar lima tahun dan diperkirakan bakal selesai sekitar tahun 2015. Transformer akan terbuat dari baja komposit untuk melindungi prajurit dari tembakan, ledakan dan misil. Kendaraan ini juga bisa menempuh perjalanan sejauh 448 kilometer didarat maupun diudara serta bisa lepas landas dan mendarat secara vertical. Canggihnya lagi tidak perlu keahlian seperti pilot untuk menerbangkan kendaraan ini,karena telah dilengkapi dengan control penerbangan otomatis.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-23872590759765762272010-12-03T05:57:00.000-08:002010-12-03T05:57:07.206-08:00Mengangkat Mental Anak AngkatMENGANGKAT MENTAL ANAK ANGKAT<br />
<br />
Meski pahit, suatu saat kebenaran harus diungkapkan. Intensitas dan kualits komunikasi menjadi penawarnya.<br />
Budi (nama samaran) masih ingat akan kegalauannya 13 tahun yang lalu. Saat itu ia masih duduk di bangku SMA diYogyakarta. Budi curiga dia bukan anak kandung dari ayah dan ibu yang mengasuhnya. Maklum ia hanya anak tunggal. Secara fisik dia berbeda dengan ayanya apalagi dengan ibunya. Budi yang saat itu tinggal indekos jauh dari orang tuanya, sempat beberapakali bertanya mengenai statusnya setiap kali bertemu dengan mereka namun orang tuanya menjawab bahwa ia adalah anak kandung mereka. Merasa tak puas atas jawaban orang tuanya. Budi melarikan diri kedalam kubangan minuman keras dan obat-obatan terlarang. Keluarganya yang tinggal diBali kurang tahu soal kegalauan Budi.<br />
Hingga akhirnya Budi sempat mengalami koma karena menenggak berbagai jenis minuman keras. Ditambah dengan obat-obatan terlarang. Ayah dan Ibunya lalu terbang ke Yogyakarta, mereka mulai kawatir akan komdisi Budi. Kemudian keluarga memutuskan membuka rahasia yang mengantui Budi . setelah sembuh dari koma keluarga memutuskan membertahu muasal Budi. Ternyata orang yang selama ini di panggil oleh Budi, paman dan bibi itulah orang tua biologisnya. Sedangkan selama ini yang di panggil Budi, ayah dan ibu adalah paman dan bibinya. <br />
Menurut pisikolog dari Ashanda Consulting, Aschinfina Handayani, letak persoalan Budi adalah komunikasi. Orang tua kandung belum tentu bisa terbuka komunikasinya. Komunikasi bergantung pada faktor intensitas dan kualitas. Terlebih kominikasi untuk menjelaskan sesuatu yang penting. Dalam kasus Budi komunikasi tidak terjalin, saat ia masih kecil, tidak ada yang menyinggung statusnya. Maklum, semenjak di ambil sebagai anak angkat, Budi ikut ayah angkatnya pindah tugas ke yoygakarta. Namun setelah memasuki usia remaja,Budi sering mempertanyakan tentang statusnya.<br />
Aschinfina menjelaskan, kebenaran status anak angkat sebaiknya diungkapkan saat si anak sidah memasuki akil balig atau saat usia 11-12 tahun. Pada usia ini anak sudah masuk tahapan kognitif dan sudah memakai akalnya dengan logis “ dia dapat menyerap informasi dengan baik”. Namun hal ini perlu di persiapkan. “ persiapan bisa di lakukan sejak masa persekolah atau saat usia SD” kata Aschinfina. Pada saat persekolah, persiapan bisa dilakukan lewat model permainan. Misalnya , dengan model permainan boneka. Si boneka memiliki banyak orang tua yang menyayanginya .<br />
Jika sudah memasuki usia sekolah, persiapan bisa dilakukan dengan memakai nama panggilan yang berbeda pada kedua oran tuanya. “Misal, memnggil bunda untuk ibu kandung biologisnya , dan memanggil mama untuk ibu angkatnya,” kata Aschinfina. Persiapan ini perlu di lakukan agar mental anak angkat tak turun setelah mengetahui status mereka sebenarnya.<br />
<br />
<br />
Kapan member tahu?<br />
1. Mulailah dengan menjelaskan konsep adopsi saat anak mulai paham. Bicarakan hal-hal yang mendasar dulu.<br />
2. Bagi anak usia peremaja dan remaja, berikanlah kepada mereka fakta yang lebih spesifik.<br />
3. Beri tahu anak remaja dan dewasa muda hanya apa yang ingin mereka ketahui.<br />
4. Pertimbanagkan kesehatan mental anak. Apakah mereka cukup kuat untuk menerima tentang sejarah keluarga mereka. Mungkin anda membutuhkan psikologi untuk bagian ini.<br />
5. Undur waktu hingga anak berusia dewasa jika anda belum siap memberikan penjelasan. <br />
<br />
<br />
Bagaimana jika mereka bertanya?<br />
S<br />
aat anak angkat bertanya tentang keluarga biologis mereka, ada tiga hal yang harus di ingat. Pertama , umumnya mereka hanya ingin tahu soal asal-muasal mereka. Kedua, mereka tak ingin tahu bahwa keluarga asli mereka pernah melakukan hal-hal buruk, meski mereka ingin mendengar kebenerannya. Ketiga, menyembunykan kebenaran sering kali menjadi bumerang.<br />
Ini yang harus di ingat<br />
1. Cari tahu soal asal-muasal dan sedikit sejarah tentang keluarga anak yang akan di angkat. Jika datang saatnya member tahu, jangan menduga-duga tentang orang tua mereka.<br />
2. Jika bisa menghubungi keluarga asli si anak, tanyakan apakah mereka ingi tahu mereka tahu tentang mereka.<br />
3. Catatlah apapun yang anda dapat. Mungkin itu berguna bila suatu kali anak angkat anda membutuhkannya. Anda tak bisa mengingat semua hal tanpa catatan.<br />
4. Pastikan si anak yakin bahwa anda mengangkat mereka karena anda mencintai mereka.<br />
5. Jangan menghina keluarga biologis mereka. Bagaimanapun, itu adalah keluarga anak angkat anda juga.<br />
6. Jujurlah. Jangan menutupi kenyataan dengan kisah-kisah manis atau membelok-belokanya seolah-olah proses adopsi mereka sangat kacau-balau.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-45915566032895195152010-12-03T05:49:00.001-08:002010-12-03T05:49:44.410-08:00PemasaranMerokok jadi pelarian dari tugas berat atau tak menyenangkan, nyaris seperti anak kecil yang suka melamun karena kebanyakan dijejali tugas-tugas PR. Merokok juga merupakan hadiah pada diri sendiri,<br />
<br />
knowledgeworkersakan lebih menyenangkan kalau sering dilakukan. Merokok di awal hari mengantisipasi anugerah yang bakal datang, sementara merokok di malam hari menutup hari yang panjang. Rokok adalah jejak waktu modern yang menandai berjalannya waktu, baik di rumah maupun di kantor. Bisa juga untuk meredam ketidaksabaran, merokok membuat waktu berlari lebih cepat dan itulah mengapa orang merokok saat menunggu di stasiun, saat seorang suami menunggu istrinya melahirkan atau seseorang membunuh waktu di balik kerangkeng di penjara. Merokok memberi kenikmatan oral sensual. Rokok juga bisa berfungsi sosial sebagai teman, juga menjadi sarana percakapan dengan diri sendiri. Rokok menegaskan kepribadian sambil menunjukkan hubungan dekat dengan sesama perokok. Kotak rokok, misalnya, menunjukkan jarak dan individualitas. Banyak perokok suka mengamati gulungan asap rokoknya yang kadang membentuk pola-pola di udara, membawa serta rasa cemas dan kekecewaan mereka….<br />
<br />
Itulah kutipan contoh hasil penelitian motivasi konsumen di balik perilaku merokok. Motivasi di balik perilaku manusia awalnya lebih dipahami sebagai insting dan dorongan dari dalam, yang pada dasarnya merupakan proses fisiologis yang ada sejak bayi. Keinginan ini lebih merupakan “drive” yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan yang dipicu rasa lapar, haus, perlindungan dan dorongan seksual. Motivasi ini pada dasarnya bersifat negatif dan diperlukan agar bisa bertahan dari bahaya atau keadaan yang tak menguntungkan.<br />
<br />
Ahli jiwa terkenal Austria, Sigmund Freud, merintis teori psikoanalisa yang membedakan antara Id, Ego dan SuperEgo. Id adalah insting dasar yang merupakan sumber energi psikis. Id merupakan “sisi hewani” yang memburu kesenangan atau kepuasan hedonis, serta kepentingan diri sendiri dan lebih mementingkan perspektif jangka pendek. Menurut Freud, libido seks merupakan dorongan keinginan yang bersumber dari Id. Menurut teori Psikoanalisis, Id merupakan dorongan ‘tidak sadar’ (unconscious drive), SuperEgo merupakan kemauan ‘sadar’ (conscious drive) yang berfungsi mengontrol Id dan mementingkan kepentingan kolektif jangka panjang. SuperEgo terbentuk dari norma-norma moral dan nilai-nilai lainnya yang bersemayam di hati nurani. Ego berada di antara keinginan hedonis Id dan tuntutan moral SuperEgo (Gambar bawah).<br />
<br />
Di antara ranah ‘sadar’ dan ‘tidak sadar’, dalam pikiran kita terdapat ranah ‘bawah sadar’ (sub-conscious). Bagian ‘sadar’ meliputi pemikiran, pertimbangan dan memori spontan seperti mengenali dan mengingat kembali. Dalam bagian ‘bawah sadar’ terdapat pikiran, gagasan dan konsep yang tidak disadari tetapi bisa dipetakan lewat upaya-upaya tertentu. Depth interview, hypnosis, asosiasi bebas, teknik-teknik non-verbal dan teknik proyeksi lazim digunakan untuk mengentaskan pikiran ‘bawah sadar’ menjadi pikiran ‘sadar’.<br />
<br />
<br />
Penelitian konsumen kualitatif kerap diarahkan ke elemen ‘bawah sadar’ dalam pesepsi, pilihan dan keputusan konsumen: bagian ‘tidak sadar’ terdiri dari pikiran dan gagasan yang dapat diubah menjadi ‘sadar’. Namun, elemen-elemen ‘tidak sadar’ ini mampu mempengaruhi elemen-elemen ‘bawah sadar’ dan ‘sadar’ dalam benak konsumen. Pengalaman traumatis pada masa lalu mungkin tetap bercokol dalam bagian ‘tidak sadar’ dan mempengaruhi proses pada bagian ‘sadar’ dan ‘bawah sadar’.<br />
<br />
Salah satu pengikut setia teori motivasi Freudian adalah Ernest Dichter, yang menghabiskan dua-puluh tahun hidupnya guna menafsirkan situasi pembelian dan pemilihan produk dari aspek motivasi bawah sadar. Dichter mengembangkan metode yang kini dikenal sebagai riset motivasi, biasanya mencakup wawancara-wawancara mendalam sejumlah calon pembeli guna mengungkap motif tersembunyi yang menuntun mereka dalam membeli dan mengkonsumsi sebuah produk. Berbagai teknik kreatif dan projektif diterapkan untuk menembus mekanisme bertahan individu, misalnya focus group, asosiasi kata, uji penyelesaian kalimat, story telling, Chinese portraits (menanyakan seandainya anda sekuntum bunga, seekor binatang, dll.), interpretasi gambar, permainan peran, dan kolase.<br />
<br />
Riset motivasi berhasil mengungkapkan beberapa temuan menarik yang tak terduga tentang apa yang terjadi dalam benak konsumen ketika dia melakukan pembelian. Namun, metode Dichter kerap dikritik karena dipandang tak cukup saintifik dan banyak dari temuannya dinilai anekdotal belaka. Gambar mencantumkan contoh-contoh motivasi konsumen dalam membeli beberapa jenis produk menurut Dichter.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-49316855881994094472010-11-17T00:58:00.001-08:002010-11-17T00:58:35.903-08:00Budaya menjadi runtuh karena teknologiGlobalisasi yang di di tandai dengan pesatnya teknologi komunikasi dan transportasi, telah membuat dunia menjadi semakin kecil dan semakin terkoneksi, yang mengakibatkan meningkatnya interaksi antar individu, kelompok dari berbagai penjuru dunia. Dengan demikian interaksi yang telah berlangsung tidak terlepas dari pertukaran berbagai informasi antara individu, kelompok yang melintasi batas Negara, sehingga tidak menutup kemungkinan perubahan di beberapa aspek kehidupan terjadi. Perkembangan barang-barang seperti telefon, televisi, dan internet, menunjukkan bahwa komunikasi global terjadi sedemikian cepat. Sementara melalui massa semacam turisme memungkinkan kita merasakan hal dari budaya yang berbeda.<br />
Banyak hal dari segmen kehidupan yang berubah secara pesat berkat adanya kekuatan teknologi ini. Salah satunya, apabila pada zaman dahulu setiap orang ingin berinteraksi dengan sesamanya, maka ia harus mengunjungi secara bertatap muka dan membutuhkan waktu yang lama, tapi lain halnya dengan zaman yang penuh dengan kepesatan teknologi seperti saat ini, setiap orang hanya perlu fasilitas internet ataupun cellular phone untuk dapat berinteraksi dengan semua orang. Seakan-akan dunia hanya berada didalam genggaman.<br />
Hal ini menyebabkan banyak budaya kita yang terhapus secara pelan-pelan. Misalnya bersilahturahmi dengan bertatap muka yang pada zaman dahulu selalu bergaung, digantikan dengan adanya fasilitas Facebook, yang memungkinkan penggunanya dapat berinteraksi dengan kecanggihan fasilitas yang dimiliki.<br />
Globalisaisi di gembor-gemborkan oleh Negara-negara maju yaitu barat tidak lain merupakn sebuah imperialisme nilai terhadap nilai local yang pada akhirnya berimplikasi pada hilangnya nilai-nilai ketimuran yang sebelumnya diwarnai dengan nilai-nilai religiusitas dan pada gilirannya merosotnya moralitas bangsa. Perseteruan budaya dalam ranah-ranah global yang akhirnya berimplikasi pada pencakokan terhadap budaya local atau menciptakan homogenitas budaya pada akirnya budaya barat yang di tandai dengan kebebasan telah mendapatkan legitimasi dari genarasi bangsa untuk di konsumsi dan dibiarkan mewarnai bangsa kita.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-30842384912660746432010-11-16T21:22:00.001-08:002010-11-16T21:22:56.965-08:00MakroLingkungan Makro ini terdiri dari :<br />
a. Faktor Ekonomi<br />
Yang perlu dianalisis adalah :<br />
Siklus ekonomi<br />
Gejala inflansi dan deflasi<br />
Kebijaksanaan moneter<br />
Neraca pembayaran<br />
b. Faktor Demografi<br />
Terdiri dari :<br />
Perubahan jumlah penduduk akan mempengaruhi permintaan<br />
Perubahan struktur usia penduduk akan mempengaruhi pemindahan jenis produk sesuai dengan perubahan umurnya.<br />
Distribusi pendapatan.<br />
Tingkat pengangguran.<br />
c. Faktor Geografi<br />
Faktor geografi juga penting diamati oleh perencana strategi, untuk menentukan peluang dan ancaman perusahaan.<br />
d. Faktor Teknologi<br />
Perubahan teknologi membawa pengaruh terhadap perkembangan perusahaan.<br />
e. Faktor Pemerintah<br />
Perubahan-perubahan kebijakan pemerintah dalam berbagai bentuk peraturan, dapat merupakan peluang bagi perusahaan dan dapat pula hambatan / ancaman bagi perusahaan.<br />
f. Faktor Sosial<br />
Sosial adalah kebiasaan dan nilai-nilai sosial lingkungan masyarakat, khususnya langganan dan karyawan.<br />
g. Faktor Politik<br />
1. Kekuatan politik<br />
2. Perbedaan ideologi.Marinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7019986559876108398.post-9581273941953188422010-11-16T21:11:00.001-08:002010-11-16T21:11:01.846-08:00Kesenian Jawa BaratKEBUDAYAAN <br />
BUDAYA JAWA BARAT<br />
<br />
Jawa Barat<br />
jawa barat yang terkenal dengan budaya sunda, budaya sunda terasa kental sekali melekat pada masyarakat jawa barat mulaia dari bahasa yang unik , tarian jaipongnya yang sudah terkenal dan wayang goleknya yang juga unik dan mengagumkan, yang tidak kalah mengagumkan adalah angklung ini adalah alat musik yang terbuat dari bambu yang menghasilkan suara khas yang tiada duanya, ini adalah ciri khas jawa barat berikut beberapa foto dari budaya jawa barat<br />
<br />
angklung<br />
<br />
tari jaipong<br />
<br />
<br />
wayang golek<br />
<br />
budaya jabar<br />
<br />
angklung<br />
<br />
angklung<br />
<br />
wayang golek<br />
<br />
tari<br />
<br />
tari jaipong<br />
<br />
tarian<br />
<br />
kecapi<br />
<br />
tari merakMarinahttp://www.blogger.com/profile/15864298647794048164noreply@blogger.com0