Minggu, 27 Februari 2011

Tujuan Organisasi

TUGAS
MANAGEMENT







NAMA : M A R I N A
KELAS : 1EA12
NPM : 14210217
A. PENGERTIAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
Ada beberapa pengertian mengenai Pengambangan Organisasi, yaitu:
1. Pengembangan Organisasi merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian perencanaan perubahan yang sistematis yang dilakukan secara terus-menerus oleh suatu organisasi
2. Pengembangan Organisasi merupakan suatu pendekatan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas organisasi
3. Pengembangan Organisasi lebih menekankan pada sistem sebagai sasaran perubahan
4. Pengembangan Organisasi meliputi perubahan yang sengaja direncanakan
Pengembangan organisasi mengukur prestasi suatu organisasi dari segi efisiensi, efektifitas dan kesehatan:
1. Efisien dapat diukur dengan perbandingan antara masukan dan keluaran, yang mengacu pada konsep Minimaks (Masukan minimum dan keluaran maksimum)
2. Efektifitas adalah suatu tingkat prestasi organisasi dalam mencapai tujuannya artinya kesejahteraan tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai
3. Kesehatan organisasi adalah suatu fungsi dari sifat dan mutu hubungan antara para individu dan organisasi yaitu hubungan yang dinamis dan adaptabilitas
B. TUJUAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
1. Menciptakan keharmonisan hubungan kejra antara pimpinan dengan staf anggota organisasi
2. Menciptakan kemampuan memecahkan persoalan organisasi secara lebih terbuka
3. Menciptakan keterbukaan dalam berkomunikasi
4. Merupakan semangat kerja para anggota organisasi dan kemampuan mengendalikan diri
C. SIFAT-SIFAT DASAR PENGEMBANGAN ORGANISASI
1. Pengembangan Organisasi merupakan suatu strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, perubahan yang dimaksud harus mempunyai sasaran yang jelas dan didasarkan pada suatu diagnosis yang tepat mengenai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi
2. Pengembangan Organisasi harus berupa kolaborasi antara berbagai pihak yang akan mengalami dampak perubahan yang akan terjadi, keterlibatan dan partisipasi para anggota organisasi harus mendapat perhatian
3. Program Pengembangan Organisasi menekankan cara-cara baru yang diperlukan guna meningkatkan kinerja seluruh anggota organisasi
4. Pengembangan Organisasi mengandung nilai-nilai humanistik dalam arti bahwa dalam meningkatkan efektifitas organisasi, potensi manusia harus menjadi bagian yang penting
5. Pengembangan Organisasi menggunakan pendekatan kesisteman yang berarti selalu memperhitungkan pentingnya inter relasi, interaksi dan inter dependensi
6. Pengembangan Organisasi menggunakan pendekatan ilmiah untuk mencapai efektivitas organisasi
D. NILAI-NILAI DALAM PENGEMBANGAN ORGANISASI
1. Penghargaan akan orang lain
2. Percaya dan mendukung orang lain, sedangkan individu sendiri harus mempunyai tanggung jawab
3. Pengamanan kekuasaan (mengurangi tekanan pada wewenang)
4. Konfrontasi (masalah yang tidak disembunyikan)
5. Partisipasi (melibatkan orang-orang yang mempunyai potensi dalam proses pengembangan organisasi)
E. PROSES PENGEMBANGAN ORGANISASI
1. Pengenalan masalah
2. Diagnosis Organisasional
3. Pengembangan strategi perubahan
4. Intervensi
5. Pengukuran dan Evaluasi
F. STRATEGI PENGEMBANGAN ORGANISASI
Teknik pengembangan oraganisasi pada hakekatnya adalah strategi interfensi yang dapat dipergunakan untuk mengatasi dan memecahkan masalah yang dihadapi oleh organisasi atau di dalam melakukan perubahan-perubahan. Sampai sekarang cukup banyak teknik pengembangan organisasi yang telah dikembangkan oleh para pakar. Di antara teknik-teknik tersebut adalah sebagai berikut:
1. Latihan Kepekaan (sensitivity taining); Merupakan teknik pengembangan yang pertama diperkenalkan dan ayang dahulu paling sering digunakan. Teknik ini sering disebut juga T-group. Dalam kelompok kelomok T (singkatan training) yang masing masing terdiri atas 6 – 10 peserta, pemimpin kelompok (terlatih) membimbing peserta meningkatkan kepekaan (sensitivity) terhadap orang lain, serta ketrampilan dalam hubunga antar-pribadi.
2. Kisi Pengembangan Organisas; Pendekatan grip pada pengembangan organisasi di dasarkan pada konsep managerial grip yang diperkenalkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Konsep ini mengevaluasi gaya kepemimpinan mereka yang kurang efektif menjadi gaya kepemimpinan yang ideal, yang berorientasi maksimum pada aspek manusia maupun aspek produksi.
3. Survai Umpan Balik; Tiap peserta diminta menjawab kuesioner yang dimaksud untuk mengukur persepsi serta sikap mereka (misalnya persepsi tentang kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan mereka). Hasil surveini diumpan balikkan pada setiap peserta, termasuk pada para penyelia dan manajer yang terlibat. Kegiatan ini kemudian dilanjutkan dengan kuliah atau lokakarya yang mengevaluasi hasil keseluruhan dan mengusulkan perbaikan perbaikan konstruktif.
4. Konsultasi Proses; Dalam Process consultation, konsultan pengembangan organisasi mengamati komunikasi, pola pengambilan keputusan, gaya kepemimpinan, metode kerjasama, dan pemecahan konflik dalam tiap unit organisasi. Konsultan kemudian memberikan umpan balik pada semua pihak yang terlibat tentang proses yang telah diamatinya, serta menganjurkan tindakan koreksi.
5. Pembentukan Tim; Adalah pendekatan yang bertujuan memperdalam efektivitas serta kepuasaan tiap individu dalam kelompok kerjanya atau tim. Teknik tim building sangat membantu meningkatkan kerjasama dalam tim yang menangani proyek dan organisasinya bersifat matriks.
6. Transcational Analysis (TA); TA berkonsentrasi pada gaya komunikasi antar-individu. TA mengajarkan cara menyampaikan pesan yang jelas dan bertanggung jawab, serta cara menjawab yang wajar dan menyenangkan. TA dimaksudkan untuk mengurangi kebiasaan komunikasi yang buruk dan menyesatkan.
7. Intergroup Activities; Fokus dalam teknik intergroup activities adalah peningkatan hubungan baik antar-kelompok.Ketergantungan antar kelompok , yang membentuk kesatuan organisasi, menimbulkan banyak masalah dalam koordinasi. Intergroup activities dirancang untuk meningkatkan kerjasama atau memecahkan konflik yang mungkin timbul akibat saling ketergantungan tersebut.
8. Third-party Peacemaking;Dalam menerapkan teknik ini, konsultan pengembangan organisasi berperan sebagai pihak ketiga yang memanfaatkan berbagai cara menengahi sengketa, serta berbagai teknik negosiasi untuk memecahkan persoalan atau konflik antar-individu dan kelompok.
G. TAHAP PENERAPAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
Setelah dipahami akan strategi yang dapat dipakai tersebut diatas maka ada beberapa tahapyang dapat dilakukan dalam penerapan pengembangan organisasi tersebut. Dalam menerapkan pengembangan organisasi, organisasi memerlukan konsultan yang ahli dalam bidang perilaku dan pengembangan organisasi. Konsultan tersebut bersifat sebagai agen pembaruan (agent of change), dan fungsi utamanya adalah membantu warga organisasi menghadapi perubahan, melalui teknik teknik pengembangan organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Proses penerapan pengembangan organisasi dilakukan dalam empat tahap:
1. Tahap Pengamatan Sistem Manajemen atau Tahap Pengumpulan Data; Dalam tahap ini konsultan mengamati sistem dan prosedur yang berlaku di organisasi termasuk elemen elemen di dalamnya seperti struktur, manusianya, peralatan, bahan bahan yang digunakan dan bahkan situasi keuangannya. Data utama yang diperlukan adalah: (a) Fungsi utama tiap unit organisasi, (b) Peran masing masing unit dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi, (c) Proses pengambilan keputusan serta pelaksanaan tindakan dalam masing masing unit, (d) Kekuatan dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku antar– kelompok dan antar individu dalam organisasi.
2. Tahap Diagnosis dan Umpan Balik; Dalam tahap ini kualitas pengorganisasian serta kegiatan operasional masing masing elemen dalam organisasi dianalisis dan dievaluasi . Ada beberapa kriteria yang umum digunakan dalam mengevaluasi kualitas elemen elemen tersebut, di antaranya: (a) Kemampuan beradaptasi, yaitu kemampuan mengarahkan kegiatan dan tenaga dalam memecahkan masalah yang dihadapi, (b)Tanggung jawab: kesesuaian antara tujuan individu dan tujuan organisasi, (c) Identitas: kejelasan misi dan peran masing masing unit, (d) Komunikasi: kelancaran arus data dan informasi antar-unit dalam organisasi, (e)Integrasi; hubungan baik dan efektif antar-pribadi dan antar-kelompok, terutama dalam mengatasi konflik dan krisis, (f) Pertumbuhan; iklim yang sehat dan positif, yang mengutamakan eksperimen dan pembaruan, serta yang selalu menganggap pengembangan sebagai sasaran utama
3. Tahap Pembaruan dalam Organisasi; Dalam tahap ini dirancang pengembangan organisasi dan dirumuskan strategi memperkenalkan perubahan atau pembaruan. Strategi ini bertujuan meningkatkan efektivitas organisasi dengan cara mengoreksi kekurangan serta kelemahan yang dijumpai dalam proses diagnostik dan umpan balik. Mengingat bahwa setiap perubahan yang diperkenalkan akan mempengaruhi seluruh sistem dalam organisasi, bahkan mungkin akan mengubah sistem distribusi wewenang dan struktur organisasi, rancangan strategi pembaruan harus didiskusikan secara matang dan mendapat dukungan penuh pimpinan puncak.
4. Tahap Implementasi Pembaruan; Tahap akhir dalam penerapan pengembangan organisasi adalah pelaksanaan rencana pembaruan yang telah digariskan dan disetujui. Dalam tahap ini konsultan bekerja secaa penuh dengan staf manajemen dan para penyelia. Kegiatan implementasi perubahan meliputi: (a) Perubahan struktur, (b) Perubahan proses dan prosedur, (c) Penjabaran kembali secara jelas tujuan sera sasaran organisasi, (d)Penjelasan tentang peranan dan mis masing masing unut dan anggota dalam organisasi.
Setelah segala sesuatunya berjalan dalam masa yang telah di tentukan bersama maka selanjutnya adalah perlu diadakan evaluasi atau diagnosis organisasi, hal ini sangat diperlukan guna mengetahui akan segala kekurangan dalam perjalanan organisasi selama ini sehingga pada kedepannya dapat dilakukan suatu perbaikan dan pada akhirnya organisasi dapat berjalan sesuai dengan tujuannya yang menciptakan organisasi moderen yang siap dalam menjawab tuntutan zaman dan berkualitas.
Ada sejumlah langkah dasar, yang perlu diterapkan dalam hal menyelenggaraka diagnosis keorganisasian sebagai berikut:
• Mengenal dan menafsirkan masalah yang dihadapi, dan merasakan kebutuhan akan perubahan
• Mendeterminasi kesiapan dan kemampuan organisasi yang bersangkutan untuk berubah
• Mengidentifikasi sumber-sumber daya manajerial dan angkatan kerja untuk perubahan dan
• Mendeterminasi sebuah strategi perubahan dan sasaran-sasarannya.
Pengembangan organisasi merupakan salah satu pokok bahasan yang penting dalam perbincangan organisasi. Hal ini dapat dimaklumi karena manusia, pekerjaan dan lingkungan kerja atau organisasi dimana berada merupakan tiga hal yang saling berkaitan secara erat, dan dalam pada itu pengembangan organisasi diperlukan tidak lain untuk meningkatkan efektifitas organisasi yang berkualitas.

Minggu, 20 Februari 2011

Pengertian managemen

TUGAS
DASAR PEMASARAN




NAMA : MARINA
NPM : 14210217
KELAS : 1EA12


Etimologi
Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti "mengendalikan," terutamanya "mengendalikan kuda" yang berasal dari bahasa latin manus yang berati "tangan". Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis manège yang berarti "kepemilikan kuda" (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur.
Sejarah Perkembangan Ilmu Manajemen
Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Namun diketahui bahwa ilmu manajemen telah ada sejak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dibuktikan dengan adanya piramida di Mesir Piramida tersebut dibangun oleh lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun. Piramida Giza tak akan berhasil dibangun jika tidak ada seseorang—tanpa memedulikan apa sebutan untuk manajer ketika itu—yang merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir manusia serta bahan bakunya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai rencana.
Piramida di Mesir. Pembangunan piramida ini tak mungkin terlaksana tanpa adanya seseorang yang merencanakan, mengorganisasikan dan menggerakan para pekerja, dan mengontrol pembangunannya.
Praktik-praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia, Italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian dan perdagangan di sana. Penduduk Venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis dan melakukan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi modern saat ini. Sebagai contoh, di gudang senjata Venesia, kapal perang diluncurkan sepanjang kanal dan pada tiap-tiap perhentian, bahan baku dan tali layar ditambahkan ke kapal tersebut. Hal ini mirip dengan model lini perakitan (assembly line) yang dikembangkan oleh Hanry Ford untuk merakit mobil-mobilnya. Selain lini perakitan tersebut, orang Venesia memiliki sistem penyimpanan dan pergudangan untuk memantau isinya, manajemen sumber daya manusia untuk mengelola angkatan kerja, dan sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.
Daniel Wren membagi evolusi pemikiran manajemen dalam empat fase, yaitu pemikiran awal, era manajemen sains, era manusia sosial, dan era moderen.
Pemikiran awal manajemen
Sebelum abad ke-20, terjadi dua peristiwa penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orang—masing-masing melakukan pekerjaan khusus—perusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat meningkatkan produktivitas dengan (1) meningkatnya keterampilan dan kecekatan tiap-tiap pekerja, (2) menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, dan (3) menciptakan mesin dan penemuan lain yang dapat menghemat tenaga kerja.
Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen adalah Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli.
Era manajemen ilmiah
Frederick Winslow Taylor.
Era ini ditandai dengan berkembangan perkembangan ilmu manajemen dari kalangan insinyur—seperti Henry Towne, Frederick Winslow Taylor, Frederick A. Halsey, dan Harrington Emerson[9] Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan manajemen ilmiah adalah "penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan suatu pekerjaan." Beberapa penulis seperti Stephen Robbins menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirya teori manajemen modern. Henry Gantt yang pernah bekerja bersama Taylor di Midvale Steel Company menggagas ide bahwa seharusnya seorang mampu mandor memberi pendidikan kepada karyawannya untuk bersifat rajin (industrious ) dan kooperatif. Ia juga mendesain sebuah grafik untuk membantu manajemen yang disebut sebagai Gantt chart yang digunakan untuk merancang dan mengontrol pekerjaan.
Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan micromotion yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Era ini juga ditandai dengan hadirnya teori administratif, yaitu teori mengenai apa yang dilakukan oleh para manajer dan bagaimana cara membentuk praktik manajemen yang baik.
Pada awal abad ke-20, seorang industriawan Perancis bernama Henry Fayol mengajukan gagasan lima fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Gagasan Fayol itu kemudian mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku ajar ilmu manajemen pada pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung hingga sekarang. Selain itu, Henry Fayol juga mengagas 14 prinsip manajemen yang merupakan dasar-dasar dan nilai yang menjadi inti dari keberhasilan sebuah manajemen.
Sumbangan penting lainnya datang dari ahli sosilogi Jerman Max Weber. Weber menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasi—bentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah hubungan yang impersonal. Namun, Weber menyadari bahwa bentuk "birokrasi yang ideal" itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh desain struktural bagi banyak organisasi besar sekarang ini.
Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun 1940-an ketika Patrick Blackett melahirkan ilmu riset operasi, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan "Sains Manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi. Pada tahun 1946, Peter F. Drucker—sering disebut sebagai Bapak Ilmu Manajemen—menerbitkan salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: "Konsep Korporasi" (Concept of the Corporation). Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.
Era manusia sosial
Era manusia sosial ditandai dengan lahirnya mahzab perilaku (behavioral school) dalam pemikiran manajemen di akhir era manajemen ilmiah. Mahzab perilaku tidak mendapatkan pengakuan luas sampai tahun 1930-an. Katalis utama dari kelahiran mahzab perilaku adalah serangkaian studi penelitian yang dikenal sebagai eksperimen Hawthrone.
Eksperimen Hawthrone dilakukan pada tahun 1920-an hingga 1930-an di Pabrik Hawthrone milik Western Electric Company Works di Cicero, Illenois. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat penerangan lampu terhadap produktivitas kerja. Hasil kajian mengindikasikan bahwa ternyata insentif seperti jabatan, lama jam kerja, periode istirahat, maupun upah lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu.
Kontribusi lannya datang dari Mary Parker Follet. Follett (1868–1933) yang mendapatkan pendidikan di bidang filosofi dan ilmu politik menjadi terkenal setelah menerbitkan buku berjudul Creative Experience pada tahun 1924. Follet mengajukan suatu filosifi bisnis yang mengutamakan integrasi sebagai cara untuk mengurangi konflik tanpa kompromi atau dominasi. Follet juga percaya bahwa tugas seorang pemimpin adalah untuk menentukan tujuan organisasi dan mengintegrasikannya dengan tujuan individu dan tujuan kelompok. Dengan kata lain, ia berpikir bahwa organisasi harus didasarkan pada etika kelompok daripada individualisme. Dengan demikian, manajer dan karyawan seharusnya memandang diri mereka sebagai mitra, bukan lawan.
Pada tahun 1938, Chester Barnard (1886–1961) menulis buku berjudul The Functions of the Executive yang menggambarkan sebuah teori organisasi dalam rangka untuk merangsang orang lain memeriksa sifat sistem koperasi. Melihat perbedaan antara motif pribadi dan organisasi, Barnard menjelaskan dikotonomi "efektif-efisien".
Menurut Barnard, efektivitas berkaitan dengan pencapaian tujuan, dan efisiensi adalah sejauh mana motif-motif individu dapat terpuaskan. Dia memandang organisasi formal sebagai sistem terpadu di mana kerjasama, tujuan bersama, dan komunikasi merupakan elemen universal, sementara pada organisasi informal, komunikasi, kekompakan, dan pemeliharaan perasaan harga diri lebih diutamakan. Barnard juga mengembangkan teori "penerimaan otoritas" didasarkan pada gagasan bahwa bos hanya memiliki kewenangan jika bawahan menerima otoritas itu.
Era moderen
Era moderen ditandai dengan hadirnya konsep manajemen kualitas total (total quality management—TQM) di abad ke-20 yang diperkenalkan oleh beberapa guru manajemen, yang paling terkenal di antaranya W. Edwards Deming (1900–1993) and Joseph Juran (lahir 1904).
Deming, orang Amerika, dianggap sebagai Bapak Kontrol Kualitas di Jepang. Deming berpendapat bahwa kebanyakan permasalahan dalam kualitas bukan berasal dari kesalahan pekerja, melainkan sistemnya. Ia menekankan pentingnya meningatkan kualitas dengan mengajukan teori lima langkah reaksi berantai. Ia berpendapat bila kualitas dapat ditingkatkan, (1) biaya akan berkurang karena berkurangnya biaya perbaikan, sedikitnya kesalahan, minimnya penundaan, dan pemanfaatan yang lebih baik atas waktu dan material; (2) produktivitas meningkat; (3) market share meningkat karena peningkatan kualitas dan harga; (4) profitabilitas perusahaan peningkat sehingga dapat bertahan dalam bisnis; (5) jumlah pekerjaan meningkat. Deming mengembangkan 14 poin rencana untuk meringkas pengajarannya tentang peningkatan kualitas.
Kontribusi kedua datang dari Joseph Juran. Ia menyatakan bahwa 80 persen cacat disebabkan karena faktor-faktor yang sebenarnya dapat dikontrol oleh manajemen. Ia merujuk pada "prinsip pareto." Dari teorinya, ia mengembangkan trilogi manajemen yang memasukkan perencanaan, kontrol, dan peningkatan kualitas. Juran mengusulkan manajemen untuk memilih satu area yang mengalami kontrol kualitas yang buruk. Area tersebut kemudian dianalisis, kemudian dibuat solusi, dan diimplementasikan.





Teori manajemen
Manajemen ilmiah
Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan micromotion yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Gerakan yang sia-sia yang luput dari pengamatan mata telanjang dapat diidentifikasi dengan alat ini, untuk kemudian dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga menyusun skema klasifikasi untuk memberi nama tujuh belas gerakan tangan dasar (seperti mencari, menggenggam, memegang) yang mereka sebut Therbligs (dari nama keluarga mereka, Gilbreth, yang dieja terbalik dengan huruf th tetap). Skema tersebut memungkinkan keluarga Gilbreth menganalisis cara yang lebih tepat dari unsur-unsur setiap gerakan tangan pekerja.
Skema itu mereka dapatkan dari pengamatan mereka terhadap cara penyusunan batu bata. Sebelumnya, Frank yang bekerja sebagai kontraktor bangunan menemukan bahwa seorang pekerja melakukan 18 gerakan untuk memasang batu bata untuk eksterior dan 18 gerakan juga untuk interior. Melalui penelitian, ia menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak perlu sehingga gerakan yang diperlukan untuk memasang batu bata eksterior berkurang dari 18 gerakan menjadi 5 gerakan. Sementara untuk batu bata interior, ia mengurangi secara drastis dari 18 gerakan hingga menjadi 2 gerakan saja. Dengan menggunakan teknik-teknik Gilbreth, tukang baku dapat lebih produktif dan berkurang kelelahannya di penghujung hari.
Pendekatan kuantitatif
Pendekatan kuantitatif adalah penggunaan sejumlah teknik kuantitatif—seperti statistik, model optimasi, model informasi, atau simulasi komputer—untuk membantu manajemen dalam mengambil keputusan. Sebagai contoh, pemrograman linear digunakan para manajer untuk membantu mengambil kebijakan pengalokasian sumber daya; analisis jalur kritis (Critical Path Analysis) dapat digunakan untuk membuat penjadwalan kerja yang lebih efesien; model kuantitas pesanan ekonomi (economic order quantity model) membantu manajer menentukan tingkat persediaan optimum; dan lain-lain.
Pengembangan kuantitatif muncul dari pengembangan solusi matematika dan statistik terhadap masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang berakhir, teknik-teknik matematika dan statistika yang digunakan untuk memecahkan persoalan-persoalan militer itu diterapkan di sektor bisnis. Pelopornya adalah sekelompok perwira militer yang dijuluki "Whiz Kids." Para perwira yang bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an ini menggunakan metode statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki pengambilan keputusan di Ford.
Fungsi manajemen
Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20.Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi tiga yaitu:
1. Perencanaan (planning) adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan.
2. Pengorganisasian (organizing) dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.
3. Pengarahan (directing) adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha
Sarana manajemen
Man dan machine, dua sarana manajemen.
Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.[rujukan?]
Man merujuk pada sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi. Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan.
Money atau Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi.
Material terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki.
Machine atau Mesin digunakan untuk memberi kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.
Metode adalah suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan manajer. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.
Market atau pasar adalah tempat di mana organisasi menyebarluaskan (memasarkan) produknya. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.
Prinsip manajemen
Artikel utama untuk bagian ini adalah: Prinsip manajemen
Prinsip-prinsip dalam manajemen bersifat lentur dalam arti bahwa perlu dipertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang berubah. Menurut Henry Fayol, seorang pencetus teori manajemen yang berasal dari Perancis, prinsip-prinsip umum manajemen ini terdiri dari
1. Pembagian kerja (Division of work)
2. Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility)
3. Disiplin (Discipline)
4. Kesatuan perintah (Unity of command)
5. Kesatuan pengarahan (Unity of direction)
6. Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri
7. Penggajian pegawai
8. Pemusatan (Centralization)
9. Hirarki (tingkatan)
10. Ketertiban (Order)
11. Keadilan dan kejujuran
12. Stabilitas kondisi karyawan
13. Prakarsa (Inisiative)
14. Semangat kesatuan, semangat korps
Manajer
Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan-kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi.
Tingkatan manajer

Piramida jumlah karyawan pada organisasi dengan struktur tradisional, berdasarkan tingkatannya.
Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak).
Manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman).
Manajemen tingkat menengah (middle management) mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi.
Manajemen puncak (top management), dikenal pula dengan istilah executive officer, bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (Chief Executive Officer), CIO (Chief Information Officer), dan CFO (Chief Financial Officer).
Meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah
Peran manajer
Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok. yang pertama adalah peran antar pribadi, yaitu melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung. Yang kedua adalah peran informasional, meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara. Yang ketiga adalah peran pengambilan keputusan, meliputi peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding.
Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manajer adalah berinteraksi dengan orang lain
Keterampilan manajer
Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:
1. Keterampilan konseptual (conceptional skill)
Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.
2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)
Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.
3. Keterampilan teknis (technical skill)
Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.
Selain tiga keterampilan dasar di atas, menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu
1. Keterampilan manajemen waktu
Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.
2. Keterampilan membuat keputusan
Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.

Senin, 14 Februari 2011

teori perkembangan organisasi

NAMA : MARINA
KELAS : 1EA12
NPM : 14210217

Perkembangan Teori Organisasi
Teori Organisasi berkembang melalui 3 pendekatan yang munculnya berurutan, yaitu Pendekatan Klasik yang memperkenalkan cara membagi kegiatan kepada anggota organisasi sehingga setiap orang mendapat beban kerja yang merata dan sesuai kapasitasnya. Pendekatan Neoklasik menemukan bahwa iklim organisasi juga perlu dijaga agar selain ditugasi beban kerja yang merata dan sesuai kapasitasnya, anggota organisasi juga bisa bekerja dengan nyaman karena dalam organisasi terdapat suasana kerja yang baik. Pendekatan Modern menemukan bahwa setelah beban kerja terdistribusi dengan baik dan suasana kerja juga nyaman, organisasi juga perlu disesuaikan dengan kondisi luar (lingkungannya) agar bisa hidup dan berkembang dengan baik.
Acuan dalam Pembahasan Teori Organisasi
Organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya sehingga agar bisa berhasil maka organisasi perlu menyesuaikan diri terhadap kondisi lingkungannya. Oleh karena itu, tidak ada aturan umum yang berlaku bagi semua organisasi. Kondisi terbaik bagi sebuah organisasi tergantung kepada kondisi lingkungan, dimana organisasi itu berada. Ketergantungan organisasi terhadap lingkungannya menyebabkan cara untuk menggambarkan karakteristik organisasi perlu menunjukkan bentuk organisasi tersebut dan juga kondisi organisasi itu relatif terhadap lingkungannya. Selain itu, ketergantungan ini juga menyebabkan cara untuk melakukan analisis terhadap permasalahan organisasi juga perlu memperhatikan apakah permasalahan tersebut sebenarnya muncul dari kondisi yang terdapat di luar organisasi
Organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya sehingga perlu dipahami cara untuk menginventarisasi dan mempelajari elemen-elemen lingkungan secara lengkap.
Sifat lingkungan yang paling berbahaya bagi organisasi adalah ketidakpastiannya. Oleh karena itu, muncul berbagai cara untuk mempelajari ketidakpastian lingkungan, seperti yang dikembangkan oleh Duncan, dan juga oleh Emery dan Trist.
Pengaruh Lingkungan terhadap Organisasi
Ketergantungan organisasi terhadap lingkungannya menyebabkan organisasi melakukan penyesuaian. Salah satu bentuk penyesuaian organisasi adalah melalui penyesuaian internal organisasi, misalnya (1) kompleksitas organisasi perlu disesuaikan dengan kompleksitas lingkungannya, (2) dalam organisasi juga muncul bagian-bagian peredam yang melindungi kegiatan utama organisasi dari gejolak lingkungan, (3) boundary spanning muncul sebagai bagian yang melakukan pengamatan terhadap perubahan kondisi lingkungan maupun merepresentasikan organisasi terhadap lingkungannya
Diferensiasi dan Integrasi
Kompleksitas lingkungan menyebabkan organisasi perlu membagi-bagi diri (diferensiasi) agar setiap segmen lingkungan dapat dihadapi oleh suatu bagian khusus dari organisasi. Akan tetapi, bagian-bagian yang terpisah itu, kemudian perlu disatukan atau dikoordinasikan kembali (integrasi) agar secara keseluruhan tetap menuju atau menyumbang kepada pencapaian tujuan bersama.
Mengubah Kondisi Lingkungan
Organisasi mencoba mengubah kondisi lingkungan melalui dua jenis tindakan, yaitu (1) mengusahakan terciptanya hubungan baik dengan elemen-elemen lingkungan yang terpenting dan (2) berusaha membentuk lingkungan agar tidak berbahaya dan bisa menguntungkan bagi organisasi. Kondisi suatu organisasi juga bisa dibaca dengan melihat set organisasinya, yaitu berbagai jenis organisasi lain yang memiliki hubungan dengan organisasi tersebut
Efektivitas Organisasi
Efektivitas suatu organisasi sering kali dikaitkan dengan keberhasilan organisasi tersebut untuk mencapai sasarannya. Ternyata dalam organisasi terdapat sasaran resmi dan sasaran sebenarnya. Sasaran resmi biasanya berbentuk formal dan sulit diukur sehingga tidak mudah untuk dijadikan acuan dalam pengukuran efektivitas organisasi. Sementara sasaran sebenarnya memang lebih terukur, tetapi biasanya tidak dinyatakan secara resmi.
Sasaran merupakan hal penting karena merupakan alasan bagi eksistensi suatu organisasi, dan juga sebagai patokan dalam melaksanakan proses manajemen
Berbagai Pendekatan dalam Pengukuran Efektivitas Organisasi
Dalam pengukuran Efektivitas Organisasi terdapat 3 jenis pendekatan, yaitu Pendekatan Sasaran, Pendekatan Sumber, dan Pendekatan Proses Internal. Ketiga jenis pendekatan ini mengukur efektivitas organisasi secara parsial, dan mengukur efektivitas organisasi dari sudut pandang yang berbeda.
Pendekatan Integratif dalam Pengukuran Efektivitas Organisasi
Pendekatan integratif dalam pengukuran efektivitas organisasi muncul karena. Organisasi melaksanakan berbagai jenis kegiatan dan menghasilkan bermacam-macam output sehingga pengukuran efektivitasnya lebih tepat apabila dilakukan dengan menggunakan banyak kriteria.
Birokrasi Organisasi
Pada masa Revolusi Industri, mulai terasa kebutuhan akan kemampuan untuk merumuskan dan mengelola organisasi produksi berukuran besar. Weber mengusulkan organisasi Birokrasi sebagai jawaban terhadap kebutuhan tersebut. Organisasi Birokrasi menurut Weber perlu memenuhi ciri-ciri ideal yang ia usulkan, dan ternyata tidak mudah dilaksanakan.
Pertumbuhan Organisasi dan Birokrasi
Organisasi selalu didorong untuk tumbuh menjadi lebih lengkap dan lebih besar oleh berbagai kekuatan. Menurut Greiner, organisasi selalu tumbuh dalam tahapan yang diawali oleh tahapan tumbuh dan diakhiri dengan tahapan krisis.
Birokrasi dan Performansi Organisasi
Organisasi Birokrasi bisa memberikan kinerja yang baik apabila digunakan pada situasi yang sesuai. Pada jenis situasi yang tidak sesuai kinerja organisasi birokratis cenderung buruk. Oleh karena itu, sampai sekarang terdapat kelompok yang mendukung maupun mengritik organisasi birokrasi.
Organisasi yang mengalami kemunduran ternyata bisa disebabkan oleh alasan yang muncul dari dalam organisasi ataupun dari kondisi lingkungannya
Diferensiasi Horizontal
Kompleksitas menunjukkan derajat diferensiasi (perbedaan) yang terjadi dalam sebuah organisasi, baik ke arah horizontal, vertikal, maupun spasial (menurut ruang atau daerah). Diferensiasi horizontal menggambarkan derajat perbedaan antara unit-unit atau fungsi-fungsi organisasi sehingga setiap unit atau fungsi perlu ditangani oleh tenaga kerja dengan pengetahuan dan keterampilan khusus (spesialisasi).
Diferensiasi Vertikal
Kompleksitas menunjukkan derajat diferensiasi (perbedaan) yang terjadi dalam sebuah Organisasi, baik ke arah horizontal, vertikal, maupun spasial (menurut ruang atau daerah). Diferensiasi vertikal menggambarkan tingkat kedalaman atau banyaknya tingkatan hierarki antara pimpinan puncak hingga tingkatan paling rendah dalam sebuah organisasi. Diferensiasi spasial atau sebaran ruang menunjukkan derajat penyebaran bagian-bagian organisasi pada lebih berbagai lokasi, baik menurut jumlahnya maupun menurut jarak sebarannya.


Organisasi
Berdasarkan Peraturan Menteri
Pertanian (Permentan) No.299/
Kpts/OT.140/7/2005, tugas Badan
Litbang Pertanian adalah melaksana
kan penelitian dan pengembangan
pertanian. Untuk melaksanakan
tugas tersebut Badan Litbang Perta
nian menyelenggarakan fungsi :
a) penyiapan perumusan kebijakan
penelitian dan pengembangan perta
nian, b) perumusan program pene
litian dan pengembangan pertanian,
c) pelaksanaan penelitian dan
pengembangan pertanian, d) evaluasi pelaksanaan penelitian dan
pengembangan pertanian, dan e) pelaksanaan administrasi Badan.
Sejarah
Badan Litbang Pertanian dalam perkembangannya telah mengalami
beberapa kali perubahan organisasi. Sejarah perkembangan organisasi Badan
Litbang Pertanian sebelum dan sesudah pembentukannya adalah sebagai
berikut :
Pra Pembentukan Badan Litbang Pertanian
Tahun 1962, lembaga-lembaga penelitian pertanian berada di bawah dan
dikoordinasikan oleh masing-masing Direktorat Jenderal pada tiap Departemen.
Lembaga-lembaga penelitian pertanian berikut : Lembaga Pusat Penelitian
Pertanian, Lembaga Penelitian Hortikultura, dan Lembaga Penelitian Tanah
berada di bawah Direktorat Jenderal Pertanian berdasarkan Keputusan Menteri
Pertanian (Kepmentan) No. 26 tahun 1969. Lembaga Penelitian Tanaman
Industri berada di bawah Direktorat Jenderal Perkebunan berdasarkan
Kepmentan No. 331 tahun 1969. Lembaga Penelitian Peternakan dan Lembaga
Penelitian Penyakit Hewan berada di bawah Direktorat Jenderal Peternakan
berdasarkan Kepmentan No. 118 tahun 1971, serta Lembaga Perpustakaan dan
Biologi Pertanian di bawah Sekretariat Jenderal Departemen Pertanian
berdasarkan Kepmentan No. 54 tahun 1967.


Pembentukan Badan Litbang Pertanian dan Perkembangannya
(1974 – 2002)

Periode 1974 - 1980
Berdasarkan Keppres No. 44 dan 45 tahun 1974 dibentuk Badan Litbang
Pertanian sebagai unit Eselon I Departemen Pertanian dengan membawahi 12
unit Eselon II, yaitu: Sekretariat Badan, 4 (empat) Pusat yaitu Pusat Penyiapan
Program Penelitian Pertanian, Pusat Pengolahan Data dan Statistik, Pusat
Perpustakaan Biologi dan Pertanian, dan Pusat Karantina Pertanian, 2 (dua)
Pusat Penelitian (Puslit) yaitu, Puslit Tanah dan Puslit Agro-Ekonomi, serta 5
(lima) Pusat Penelitian dan Pengembangan (Puslitbang) yaitu, Puslitbang
Tanaman Pangan, Puslitbang Tanaman Industri, Puslitbang Kehutanan,
Puslitbang Peternakan, dan Puslitbang Perikanan. Tahun 1975 Badan Litbang
Pertanian didukung oleh 14 Unit Pelaksana Teknis (UPT) terdiri dari 12 lembaga
penelitian dan 2 instalasi, selanjutnya tahun 1980 lembaga penelitian dan
instalasi bertambah menjadi 18 Balai Penelitian (Balit).

Periode 1981 - 1986
Berdasarkan Keppres No. 24 tahun 1983, Badan Litbang Pertanian terdiri
atas Sekretariat Badan; 2 (dua) Pusat yaitu, Pusat Pengolahan Data dan Statistik
dan Pusat Perpustakaan dan Biologi Pertanian, 2 (dua ) Puslit yaitu, Puslit Tanah
dan Puslit Agro-Ekonomi serta 5 (lima) Puslitbang yaitu, Puslitbang Tanaman
Pangan, Puslitbang Tanaman Industri, Puslitbang Hortikultura, Puslitbang
Peternakan, dan Puslitbang Perikanan. Tahun 1984 Badan Litbang Pertanian
didukung oleh 16 Balit, 51 Sub Balit, 62 laboratorium, serta 197
kebun/kolam/tambak/kandang percobaan (Kepmentan No. 613/84).


Periode 1987 - 1991
Berdasarkan Keppres No. 4 tahun 1990, struktur organisasi Badan Litbang
Pertanian terdiri atas: Sekretariat Badan, Pusat Penyiapan Program Penelitian,
Pusat Perpustakaan Pertanian dan Komunikasi Penelitian, Puslit Tanah dan
Agroklimat, Puslit Sosial Ekonomi Pertanian, Puslitbang Tanaman Pangan,
Puslitbang Tanaman Industri, Puslitbang Hortikultura, Puslitbang Peternakan,
dan Puslitbang Perikanan. Berdasarkan Kepmentan No. 75/Kpts/OT.210/2/1991,
Badan Litbang Pertanian mendapat tambahan satu unit Eselon II-b yaitu Balai
Besar Pengembangan Alat dan Mesin Pertanian. Jumlah UPT yang ada di
lingkungan Badan Litbang Pertanian tidak mengalami perubahan dan masih
mengacu kepada Keputusan Menteri Pertanian No. 613 tahun 1984.

Periode 1992 - 1997
Dengan Keppres No. 83 tahun 1993 yang dijabarkan dalam Kepmentan
No.96/Kpts/OT.210 /2/1994 Badan Litbang Pertanian terdiri dari 11 unit kerja
Eselon II, yaitu Sekretariat Badan, Pusat Penyiapan Program Penelitian, Pusat
Perpustakaan Pertanian dan Komunikasi Penelitian, Puslit Tanah dan
Agroklimat, Puslit Sosial Ekonomi Pertanian, Puslitbang Tanaman Pangan,
Puslitbang Tanaman Industri, Puslitbang Hortikultura, Puslitbang Peternakan,
dan Puslitbang Perikanan, serta Balai Besar Pengembangan Alat dan Mesin
Pertanian (BBP Alsintan). Pada reorganisasi tersebut, terjadi perubahan yang
sangat mendasar yaitu dengan terbentuknya 11 Balai Pengkajian Teknologi
Pertanian (BPTP) dan 6 Loka Pengkajian Teknologi Pertanian (LPTP) pada 17
provinsi. Disamping itu juga mengelola 16 Balit dan 4 Lolit. Dengan demikian
pada periode ini Badan Litbang Pertanian didukung oleh 37 UPT terdiri dari 16
Balai Penelitian dan 4 Loka Penelitian, 11 BPTP dan 6 LPTP.
Tahun 1996, Badan Litbang Pertanian membina 5 (lima) Puslit bidang
perkebunan yaitu, Puslit Kelapa Sawit, Puslit Karet, Puslit Teh dan Kina, Puslit
Kopi dan Kakao dan 1 (satu) Pusat Pengkajian dan Pengembangan Agribisnis
(P2PA) yang tergabung dalam Asosiasi Penelitian Perkebunan Indonesia (AP2I).
Secara fungsional pembinaan dan koordinasi program penelitiannya berada di
bawah Badan Litbang Pertanian, dan secara ex-officio, Kepala Badan Litbang
Pertanian menjabat sebagai Ketua Dewan Pembina AP2I.

Periode 1998 – 1999
Berdasarkan Keppres No. 61/1998 Badan Litbang Pertanian mengalami
perubahan karena Puslitbang Tanaman Industri masuk ke Departemen
Kehutanan dan Perkebunan, sehingga susunan organisasinya sebagai berikut :
Sekretariat Badan, Pusat Penyiapan Program Penelitian, Pusat Perpustakaan
Pertanian dan Komunikasi Penelitian, Puslit Tanah dan Agroklimat, Puslit Sosial
Ekonomi Pertanian, Puslitbang Tanaman Pangan, Puslitbang Hortikultura,
Puslitbang Peternakan, dan Puslitbang Perikanan serta BBP Alsintan. Jumlah
UPT pada tahun 1998 sebanyak 33 yang terdiri dari 13 Balit dan 3 Lolit, 11
BPTP dan 6 LPTP.

Periode 2000 – 2001
Pada pertengahan tahun 2000 Badan Litbang Pertanian melakukan
perampingan organisasi berdasarkan Kepmentan No. 160/Kpts/OT.210/3/2000.
Periode ini ditandai dengan Puslitbang diubah menjadi Puslit, dan Puslitbang
Perikanan masuk ke Departemen Kelautan dan Perikanan. Susunan organisasi
Badan Litbang Pertanian terdiri atas 7 (tujuh) unit kerja Eselon II, yaitu
Sekretariat Badan, Puslit Tanah dan Agroklimat, Puslit Sosial Ekonomi
Pertanian, Puslit Tanaman Pangan, Puslit Hortikultura dan Aneka Tanaman, dan
Puslit Peternakan, serta BBP Alsintan sebagai unit Eselon II-b. Sedangkan


Pusat Perpustakaan dan Penyebaran Teknologi Pertanian (semula namanya
Pusat Perpustakaan Pertanian dan Komunikasi Penelitian) berada di bawah
Sekretariat Jenderal Deptan, namun secara teknis fungsional berada di bawah
pembinaan Kepala Badan Litbang Pertanian.
Sesuai Kepmentan No. 01/ Kpts/OT.210/1/2001 susunan organisasi Badan
Litbang Pertanian mengalami perubahan kembali yaitu perubahan nomenklatur
Puslit menjadi Puslitbang dan kembalinya Puslitbang Perkebunan ke lingkungan
Departemen Pertanian. Struktur organisasi Badan Litbang Pertanian menjadi 8
unit Eselon II, yaitu Sekretariat Badan, Puslitbang Tanah dan Agroklimat,
Puslitbang Sosial Ekonomi Pertranian, Puslitbang Tanaman Pangan, Puslitbang
Hortikultura, Puslitbang Peternakan, Puslitbang Perkebunan, dan BBP Alsintan.
Disamping itu, diikuti pula perubahan organisasi BPTP dan LPTP yang semula
berjumlah 17, dengan terbitnya Kepmentan No. 350/Kpts/OT.210/6/2001, maka
BPTP bertambah menjadi 26.

Periode 2002 – 2004
Pada tahun 2002 terjadi perubahan organisasi yaitu Balai Besar
Pengembangan Alat dan Mesin Pertanian (BBP Alsintan) menjadi Balai Besar
Pengembangan Mekanisasi Pertanian (BBPMP) berdasarkan Kepmentan
No. 403 tahun 2002. Di samping itu terjadi penataan UPT dengan terbitnya
Kepmentan No. 59 sampai dengan 81 tahun 2002; maka UPT Badan Litbang
Pertanian berjumlah 23 yang terdiri dari 17 Balai Penelitian/Pengkajian dan
6 Loka Penelitian.
Badan Litbang Pertanian dalam melaksanakan tugasnya terus berupaya
membenahi kelembagaan. Pada tahun 2003 telah meningkatkan status Balit
(Eselon III) menjadi Balai Besar (Eselon II-b), yaitu Balai Besar Penelitian dan
Pengembangan Bioteknologi dan Sumberdaya Genetik Pertanian (BB Biogen,
Kepmentan No.631/Kpts/OT.140/12/2003), Balai Besar Penelitian dan
Pengembangan Pascapanen Pertanian (BB Pascapanen, Kepmentan
No.632/Kpts/OT.140/12/2003), dan pembentukan 2 unit organisasi BPTP di 2
Provinsi, yaitu Balai Pengkajian Teknologi Pertanian Banten, dan Balai
Pengkajian Teknologi Pertanian Kepulauan Bangka Belitung (Kepmentan
No.633/Kpts/OT.140/12/2003).

Statistik Penelitian Pertanian 2006 7
Periode 2005
Pada tahun 2005, Badan Litbang
Pertanian mengalami reorganisasi.
Berdasarkan Permentan No.299/Kpts/
OT.140/7/2005, Badan Litbang
Pertanian terdiri dari Sekretariat Badan
dan empat Pusat Penelitian dan
Pengembangan (Puslitbang) yang
meliputi 1) Puslitbang Tanaman
Pangan, 2) Puslitbang Hortikultura,
3) Puslitbang Perkebunan, dan
4) Puslitbang Peternakan. Di samping
itu, dibentuk Pusat Analisis Sosial
Ekonomi dan Kebijakan Pertanian yang berkedudukan di bawah Menteri
Pertanian melalui Sekjen Deptan, sebagai perubahan dari Puslitbang Sosial
Ekonomi Pertanian. Berdasarkan Permentan No. 328/Kpts/OT.220/6/2005
Badan Litbang Pertanian membina Pusat Analisis Sosial Ekonomi dan Kebijakan
Pertanian. Dengan terbitnya Permentan No. 329/Kpts/OT.220/6/2005, Pusat
Perpustakaan dan Penyebaran Teknologi Pertanian dibina sepenuhnya oleh
Badan Litbang Pertanian.
Selanjutnya berdasarkan Permentan No. 300/Kpts/OT.140/7/2005 telah
dibentuk pula Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Sumberdaya Lahan
Pertanian sebagai perubahan dari Puslitbang Tanah dan Agroklimat. Guna
mensinergikan kegiatan penelitian dan pengembangan Sumberdaya lahan
pertanian, maka Balai Besar Penelitian dan Pengembangan Sumberdaya Lahan
Pertanian mengkoordinasikan kegiatan penelitian dan pengembangan yang
bersifat lintas sumberdaya di bidang tanah, agroklimat dan hidrologi, lahan rawa,
serta pencemaran lingkungan.
Balai Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian berubah menjadi
Balai Besar Pengkajian dan Pengembangan Teknologi Pertanian berdasarkan
Permentan No. 301/Kpts/OT.140/7/2005. Untuk mensinergikan kegiatan
pengkajian dan pengembangan teknologi pertanian yang mempunyai
keunggulan di tingkat nasional, maka Balai Besar Pengkajian dan
Pengembangan Teknologi Pertanian mengkoordinasikan kegiatan pengkajian
dan pengembangan teknologi pertanian yang bersifat spesifik lokasi di 28 BPTP.
Pada Periode tahun 2005 juga tercatat adanya perubahan dalam sistem
penganggaran yaitu dengan adanya sistem penganggaran terpadu ”Unified
budgeting system”. Sistem ini menekankan penganggaran dengan berbasis
kinerja dan anggaran dialokasikan menurut satuan kerja.

Statistik Penelitian Pertanian 2006 8
Periode 2006 – Sekarang
Memenuhi tuntutan perubahan
lingkungan strategis,
tahun 2006 Badan Litbang
Pertanian melakukan penataan
organisasi Unit Pelaksana
Teknis (UPT). Penataan terse
but meliputi peningkatan
status eselon yaitu Balai
Penelitian Tanaman Padi
dari eselon III-a menjadi Balai
Besar Penelitian Tanaman
Padi eselon II-b, Balai
Penelitian Veteriner menjadi
Balai Besar Penelitian
Veteriner eselon II-b. Loka
Penelitian Tanaman Jeruk dan Hortikultura Subtropik dari eselon IV-a menjadi
Balai Penelitian Tanaman Jeruk dan Buah Subtropika eselon III-a, Loka
Penelitian Tanaman Sela Perkebunan menjadi Balai Penelitian Tanaman
Rempah dan Aneka Tanaman Industri eselon III-a, dan Loka Penelitian
Pencemaran Lingkungan Pertanian menjadi Balai Penelitian Lingkungan
Pertanian eselon III-a.
Selain itu, UPT yang mengalami perubahan nomenklatur adalah Balai
Penelitian Tanaman Buah menjadi Balai Penelitian Tanaman Buah Tropika dan
Balai Penelitian Tanaman Rempah dan Obat menjadi Balai Penelitian Tanaman
Obat dan Aromatika. Pada tahun 2006 Balai Pengkajian Teknologi Pertanian
(BPTP) bertambah dua unit organisasi yaitu BPTP Gorontalo dan BPTP Maluku
Utara. Oleh karena itu, struktur organisasi Badan Litbang Pertanian pada tahun
2006 terdiri atas Sekretariat Badan, 4 Puslitbang, 2 Pusat, 7 Balai Besar,
15 Balai Penelitian, 30 Balai Pengkajian, dan 3 Loka Penelitian. Struktur
organisasi Badan Litbang Pertanian tahun 2006 seperti terlihat pada.